Di saat semua perusahaan dengan segala ukuran berusaha untuk menjaga dan menemukan orang di masa Great Resignation, hal ini memberikan pukulan keras bagi pasar—dan perusahaan pasar menengah seringkali memiliki perangkat yang tidak memadai untuk mengatasi masalah tersebut. Pendekatan lama yang sama tidak berhasil dalam krisis dan tidak akan membangun kemampuan yang dibutuhkan perusahaan dalam jangka panjang.
Dan krisis bukanlah kata yang terlalu kuat. Dalam survei yang dilakukan oleh AchieveNEXT pada bulan Agustus dan lagi pada bulan September, CFO dan CHRO pasar menengah mengatakan bahwa menarik dan mempertahankan bakat adalah tantangan nomor satu mereka—dikutip tiga kali lebih sering daripada gangguan rantai pasokan dan hampir empat kali lebih sering daripada biaya. Lebih buruk lagi, hampir setengah (47%) memberi tahu kami bahwa perusahaan mereka tidak memiliki alat untuk mengatasi masalah retensi bakat mereka.
Perusahaan menengah memiliki kelemahan dalam menangani masalah kemampuan yang mereka hadapi—tetapi mereka juga memiliki kekuatan kritis. Ada beberapa langkah yang dapat mereka ambil untuk memanfaatkan kekuatan tersebut dan bertahan di pasar bakat terberat yang pernah ada.
Tantangan Bakat Pasar Menengah
Cubitan bakat lebih menyakitkan bagi pasar menengah karena beberapa alasan. Dibandingkan dengan perusahaan besar, selera mereka terhadap bakat lebih besar dan kemampuan perencanaan bakat mereka lebih lemah. Pasar menengah memiliki selera yang besar untuk bakat karena rata-rata tumbuh lebih cepat, daripada bagian ekonomi lainnya. Misalnya, selama lima tahun terakhir, perusahaan menengah telah menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan tahunan rata-rata sebesar 5,64%, sedangkan S&P 500 telah tumbuh sebesar 4,92%. Penggajian menunjukkan pola yang sama. Awal tahun ini, perusahaan pasar menengah mengatakan kepada Pusat Nasional untuk Pasar Menengah bahwa mereka berharap untuk meningkatkan jumlah karyawan sebesar 8,9%.
Secara umum, perusahaan pasar menengah juga kekurangan tiga aset dan kemampuan bakat yang penting. Pertama, mereka tidak menarik pelamar hanya karena terkenal—mereka mungkin tempat yang bagus untuk bekerja, tetapi merek perusahaan mereka cenderung lokal dan bukan yang terbaik.
Kedua, perusahaan menengah tidak memiliki kantong yang dalam dan oleh karena itu tidak dapat bersaing untuk mendapatkan bakat dengan membuang uang pada masalah, setidaknya tidak secara berkelanjutan. Seperti yang dikatakan salah satu CFO industri energi di konferensi AchieveNEXT di Denver, “Jika kita terjebak dalam perang penawaran, kita akan kalah dalam penawaran lebih cepat.” Kerentanan perusahaan pasar menengah terhadap perburuan telah meningkat sejak pandemi karena perusahaan kaya menjadi lebih bersedia mempekerjakan orang dimanapun mereka tinggal. Misalnya, menurut data dari The Conference Board, perusahaan teknologi pesisir semakin mengiklankan lowongan pekerjaan di luar metro rumah mereka. Selain itu, sebagian besar perusahaan pasar menengah dimiliki secara pribadi dan tidak dapat menggunakan kontrak opsi saham atau saham untuk mendorong datangnya bakat.
Ketiga, tim SDM perusahaan menengah biasanya kecil—hanya 18% perusahaan dalam survei AchieveNEXT yang memberikan manfaat manajer khusus, misalnya—dan harus fokus pada masalah orang sehari-hari. Ini membuat mereka memiliki terlalu sedikit kemampuan untuk menangani bakat secara strategis, yang mungkin membantu mereka menghindari penawaran untuk karyawan baru.
Secara umum, perusahaan pasar menengah seharusnya tidak membebani diri mereka sendiri dengan proses, tetapi saat ini, tim SDM merasakan ketidakhadirannya. Misalnya, di perusahaan pasar menengah, orientasi umumnya bersifat informal sampai terasa tidak ada (“Hei, Nak, duduk di sini dan kami akan menyiapkan untuk Anda”), kelemahan yang diperburuk oleh pengaturan kerja yang fleksibel dan jarak jauh. Dan perusahaan yang mengandalkan perekrut dari luar bahkan menghadapi kekurangan mereka.
Cara Menarik dan Mempertahankan Bakat
Perusahaan pasar menengah tidak mampu menangani semua masalah ini sekaligus, baik dalam jangka pendek atau panjang. Pengalaman kami dan klien kami memberi tahu kami bahwa mereka perlu meluncurkan tiga inisiatif bersamaan berikut:
Tentukan masalahnya. Penting bagi para pemimpin untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan dengan tepat bakat mana yang mereka kurangi—solusi untuk kekurangan manajer berbeda dari solusi untuk kekurangan pengembang.
Menemukan pekerja spesialis dan teknis adalah titik kesulitan terbesar bagi perusahaan pasar menengah. Menurut data AchieveNEXT, hanya 3% perusahaan menengah yang mengatakan mudah untuk menemukan pekerja tipe ini, sementara 79% mengatakan mereka agak sulit atau sangat sulit untuk dipikat. Mempertahankan karyawan ini hampir sama sulitnya: Sekitar 7%—hanya satu dari 14 perusahaan—merasa mudah untuk mempertahankan karyawan teknis dan spesialis, dan hampir 60% merasa setidaknya agak sulit.
Bagi salah satu klien Jeff di PROXUS, produsen dengan pabrik di empat negara bagian Midwestern, kesenjangan bakat yang paling signifikan adalah ahli mesin khusus. Keterampilan yang dibutuhkan cukup terspesialisasi sehingga hanya sedikit sekolah yang mengajari mereka dan cukup kritis sehingga kemampuan perusahaan untuk menjalankan bisnis baru bergantung pada mereka. Posisinya bahkan lebih sulit untuk diisi karena masing-masing pabrik perusahaan melakukan pelatihan secara tradisional mereka sendiri dan merekrut secara lokal, yang membutuhkan pencarian bakat langka di kumpulan bakat kecil. Dengan mengidentifikasi sifat masalah di seluruh perusahaan, para pemimpin dapat menyesuaikan pelatihan dan perekrutan dan menjalankan strategi perekrutan yang membantu mengurangi kekurangan bakat di semua pabrik.
Ubah proses rekrutmen dan orientasi. Beberapa perubahan yang relatif sederhana dapat membuat perbedaan besar dalam perekrutan. Pertama, tulis ulang iklan dan deskripsi pekerjaan untuk menekankan manfaat bekerja dengan Anda, bukan spesifikasi dan persyaratan Anda. Security Risk Advisors, sebuah perusahaan keamanan siber yang berbasis di Pennsylvania, beroperasi di industri yang selalu memiliki kekurangan bakat yang parah. “Kami fokus pada bakat dan hasrat,” kata Katie Calabrese, kepala SDM perusahaan. Dan meskipun spesifikasi penting, “Jika Anda tidak cukup memenuhinya, kami tetap ingin Anda melamar.”
Kedua, perluas kumpulan bakat Anda. Proxus menemukan bahwa banyak klien memiliki proses akuisisi bakat yang tidak memadai atau kuno sehingga kehilangan peluang untuk mencari bakat yang beragam atau menggunakan teknik dan teknologi untuk menemukan kandidat pasif dan pengalih karir. Banyak teknologi perekrutan, seperti yang dibuat oleh Hiretual, Entelo, dan Talent Bin (bagian dari Monster.com), cukup sesuai dengan anggaran pasar menengah.
Ketiga, maksimalkan jaringan Anda lebih baik lagi, dimulai dengan jaringan karyawan Anda saat ini. Data AchieveNEXT menunjukkan bahwa referensi karyawan adalah sumber orang baru yang paling efektif, dikutip sebagai sangat efektif oleh dua pertiga pemimpin pasar menengah, diikuti oleh LinkedIn. Perusahaan pencari yang tetap dan kontingensi terus bekerja dengan baik untuk posisi kepemimpinan senior, tetapi sumber bakat tradisional lainnya seperti staf dan agen sementara serta sekolah dan universitas mendapat skor jauh lebih rendah.
Buat strategi retensi. Orang yang meninggalkan perusahaan hampir selalu mendapatkan bayaran lebih di perusahaan baru mereka, tetapi itu tidak berarti uang memotivasi kepergian mereka. Banyak penelitian menunjukkan bahwa masalah non-keuangan seperti keterlibatan, hubungan dekat dengan rekan kerja, dan kesempatan untuk belajar dan maju adalah elemen penting dari proposisi nilai pemberi kerja. Hal ini terlalu sering dibiarkan begitu saja di pasar menengah.
Ditanya oleh AchieveNEXT tentang manfaat tidak berwujud yang mereka tawarkan, banyak eksekutif mengutip mentoring dan akses ke manajemen puncak. Di sebagian besar perusahaan kecil dan menengah, itu sudah biasa—di perusahaan dengan 100 karyawan, sebagian besar karyawan menggunakan nama depan dengan bos. Sebaliknya, perusahaan pasar menengah harus membentuk strategi retensi empat cabang, yang dirancang untuk menghasilkan manfaat jangka panjang serta bantuan jangka pendek:
- Bangun atasan-atasan yang lebih baik. Penelitian Gallup menunjukkan bahwa ketidakpuasan dengan atasan langsung mereka adalah alasan nomor satu orang meninggalkan pekerjaan mereka. Perusahaan pasar menengah secara historis tidak banyak berinvestasi dalam pengembangan kepemimpinan, meskipun hal itu dapat dilakukan dengan harga terjangkau. Investasi semacam itu akan menjadi dua-fer: Ini akan memberikan alasan yang berarti bagi para pemimpin yang sedang naik daun untuk tetap tinggal dan meningkatkan retensi di tim mereka.
- Terus terang tentang jalur karir. Banyak pemimpin pasar menengah berpikir bahwa orang-orang mereka akan menemukan peluang untuk maju dari percakapan teko kopi dan mentor manajemen. “Kami menemukan itu tidak cukup,” kata Doug Cunningham, CFO dari Denver Brewing Company. Perusahaan belajar bahwa itu harus jauh lebih langsung dalam memastikan bahwa karyawan mendengar tentang peluang secara langsung dan melakukan diskusi pribadi tentang tujuan karir. Perusahaan pasar menengah seringkali memiliki sedikit lapisan manajemen, sehingga kemajuan dan perkembangan sering terjadi dari gerakan lateral. Kami mengatakan bahwa karier pasar menengah lebih seperti kisi daripada tangga, yang menjadikannya semakin penting untuk melakukan percakapan karier satu lawan satu.
- Ciptakan budaya inklusif. Motivator berbasis nilai tersebut (dihargai oleh organisasi dan atasan, memiliki rasa memiliki, keseimbangan kehidupan kerja, dll.) perlu menjadi bagian dari strategi inklusi Anda. Data AchieveNEXT menunjukkan bahwa perusahaan menengah cenderung menekankan perekrutan dalam upaya keragaman, kesetaraan, dan inklusi mereka. Itu penting, tetapi memberikan lebih banyak dukungan untuk tahap lain dari “siklus hidup karyawan” (pelatihan, pengembangan kepemimpinan, perencanaan suksesi, dll.) adalah cara untuk menanamkan inklusivitas ke dalam budaya perusahaan.
- Ya, uang itu penting, jadi buatlah strategi perusahaan yang dirancang untuk retensi dan ambil pendekatan yang jelas untuk mendapat manfaat. Misalnya, generasi muda lebih tertarik pada pengampunan pinjaman dan bantuan uang sekolah daripada bantuan pensiun. Perusahaan pasar menengah sering kali bisa jauh lebih kreatif daripada pesaing perusahaan besar mereka dalam hal menawarkan paket hadiah yang kreatif dan fleksibel.
Di saat perusahaan pasar menengah datang ke kompetisi bakat dengan kelemahan yang nyata, mereka juga membawa kekuatan yang signifikan. Proses manajemen bakat mereka sedikit, tetapi perusahaan juga cenderung tidak terbebani oleh proses birokrasi yang kaku. Ini harus memberikan kegesitan pada pasar menengah dalam hal perekrutan dan promosi—keuntungan yang sangat nyata ketika Anda harus bergerak cepat ketika Anda melihat seseorang yang ingin Anda pekerjakan atau perlu dipertahankan. Karena manajemen puncak lebih dekat ke orang kebanyakan, perusahaan pasar menengah harus lebih mampu mencari dan bertindak berdasarkan referensi karyawan. Dan dalam hal fleksibilitas pekerjaan, mereka dapat melihat apa yang ditawarkan dan dikembangkan oleh perusahaan besar (misalnya, dengan menawarkan pengaturan pembagian pekerjaan). Perusahaan menengah juga memiliki keunggulan keseimbangan kehidupan kerja yang melekat, sesuatu yang telah ditekankan oleh manajer perekrutan pasar menengah yang cerdas selama bertahun-tahun.
Dengan menggabungkan keunggulan ini dengan inisiatif terfokus untuk menunjukkan masalah, mengubah perekrutan dan orientasi, dan menjadi terencana dan strategis tentang retensi, perusahaan pasar menengah dapat melewati krisis saat ini dan menemukan diri mereka dengan kemampuan bakat jangka panjang yang lebih kuat pula.
Sumber: Harvard Business Review (Jeff Green dan Christin McClave, 09 Desember 2021)
