Meningkatnya volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas yang berkembang, dan informasi yang ambigu (VUCA) telah menciptakan lingkungan bisnis di mana kerja sama yang agile menjadi lebih penting daripada sebelumnya. Perusahaan harus mencari perkembangan pasar baru dan ancaman kompetitif, mengidentifikasi para karyawan berbakat dan secara terus menerus dengan cekatan membentuk dan membubarkan tim untuk membantu mengatasi masalah. Namun, kelompok lintas fungsi pekerjaan ini sering berhadapan dengan insentif yang tidak sepadan, pengambilan keputusan hierarkis, dan kekakuan budaya (cultural rigidities), yang menyebabkan kemajuan terhenti atau tak ada pengambilan tindakan sama sekali.
Mari lihat contoh kasus sebuah perusahaan di konsorsium kami yaitu Connected Commons, yang menemukan terobosan teknologi audio/visual yang akan membedakan perusahaan yang sudah ada di saluran perusahaan tetapi juga memiliki potensi untuk membuka pasar yang sama sekali baru. CEO menggembar-gemborkannya sebagai titik pivot dalam pertumbuhan dan membentuk inisiatif lintas fungsi dari 100+ karyawan terbaik untuk membawanya ke saluran komersial baru. Namun sayangnya, perkembangannya tidak sesuai ekspektasi. Karyawan yang ditugaskan mengalami kesulitan untuk menyediakan waktu untuk pekerjaan tersebut. Mereka sering kali tidak memahami ilmu atau value dari fungsi pekerjaan yang berbeda, dan terlalu agresif untuk memberikan solusi mereka sendiri. Kelompok ini beberapa kali dikejutkan oleh tuntutan pemangku kepentingan eksternal. Terlepas dari visibilitas proyek ini, mandat kritis, dan teknologi inovatif, perusahaan tersebut pada akhirnya terhambat dalam hal kerja sama yang agile. Cerita seperti ini bukan hal baru.
Bagian penting dari masalah ini adalah pekerjaan terjadi melalui kerja sama dalam relasi network yang sering kali tidak mencerminkan struktur pelaporan formal atau proses kerja standar. Secara intuitif, kita tahu bahwa intensitas kerja kolaboratif telah meningkat, dan kerja sama itu penting untuk agility. Namun sebagian besar perusahaan tidak mengelola kerja sama internal secara produktif, dan menganggap bahwa teknologi atau bagan perusahaan formal dapat menghasilkan agility. Upaya ini sering gagal karena tidak memiliki network informal—misalnya, karyawan yang memiliki minat yang sama dalam inovasi teknologi seperti kecerdasan buatan (AI) atau passion dalam pelestarian lingkungan, yang dapat menjembatani sistem kewirausahaan dan operasional perusahaan dengan membawa ide-ide mutakhir kepada orang-orang yang memiliki sumber daya untuk mulai bereksperimen dan mengimplementasikannya.
Penelitian kami berfokus pada agility bukan sebagai tujuan ideal, tetapi lebih pada hal yang paling penting—pada titik eksekusi, di mana tim mengerjakan produk baru, inisiatif strategis, atau dengan klien terbaik. Semua titik eksekusi ini penting bagi perusahaan, namun semuanya mengalami inefisiensi kecuali jika dikelola sebagai sebuah network. Kami menguji kelompok-kelompok penting yang strategis ini di berbagai perusahaan global melalui survei network, yang dilakukan oleh lebih dari 30.000 karyawan. Kami juga melakukan ratusan wawancara dengan para pekerja dan leaders di perusahaan-perusahaan tersebut. Kami menemukan bahwa agility pada titik eksekusi biasanya dibuat melalui network tingkat grup seperti tim pengembangan produk baru yang dibentuk dari karyawan yang ditarik di seluruh perusahaan, network lateral di seluruh proses kerja inti, tim sementara, dan satuan tugas yang dibentuk untuk menhttps://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpgg perubahan perusahaan atau menanggapi ancaman strategis, dan komunitas praktik yang memungkinkan perusahaan menikmati manfaat skala yang sebenarnya. Network ini dan network lateral lainnya memberikan agility ketika mereka dikembangkan dalam empat area, yaitu: 1) mengelola pusat network, 2) melibatkan network yang terpinggirkan, 3) menjembatani departemen tertentu, dan 4) memanfaatkan akses di luar batas tanggung jawab pekerjaan. Para leaders yang memelihara network internal mereka dengan cara ini menghasilkan hasil yang lebih baik—finansial, strategis, dan terkait bakat. Berikut caranya:
Mengatur Pusat dari Network
Ketika agility dilihat melalui sudut pandang network, akan terlihat jelas kalau kerja sama tidak pernah dilakukan secara merata. Kami biasanya melihat bahwa 20-35% dari kerja sama yang baik hanya berasal dari 3-5% karyawan. Bukan karena kesalahan mereka sendiri, orang-orang ini menjadi terlalu diandalkan dan cenderung memperlambat respons kelompok meskipun bekerja dengan keras. Mereka lebih mungkin mengalami burnout dan meninggalkan perusahaan, menciptakan network gap, yang kemudian menjadi penghambat agility lainnya. Para leaders senior perlu mempertimbangkan di mana adanya kelebihan beban di pusat network yang dapat menghalangi kerja sama yang agile dan:
- Dorong karyawan yang merasa kewalahan untuk menyesuaikan kembali pekerjaan kolaboratif bersama dengan manajer mereka. Karya inovatif dari Institute for Corporate Productivity (PDF) menemukan bahwa mengakui dan mengalihkan tuntutan kerja sama dengan cara ini adalah praktik yang tiga kali lebih mungkin ditemukan di perusahaan berkinerja tinggi dibandingkan dengan perusahaan dengan kinerja lebih rendah.
- Pahami bagaimana karyawan berakhir di pusat network–dan jika itu adalah akibat dari posisi formal atau karakter pribadi, maka ambil tindakan korektif yang diperlukan untuk mengurangi kelebihan beban. Misalnya, perubahan sederhana dalam beberapa perilaku dapat menghasilkan sebanyak 18-24% lebih banyak waktu untuk kerja sama. Perilaku tersebut meliputi: mengelola meeting dengan lebih efisien, menciptakan iklim penggunaan email yang efektif, memblokir waktu di kalender untuk pekerjaan reflektif, menegosiasikan tuntutan peran, dan menghindari faktor yang mengarahkan kita semua untuk terlibat dalam proyek atau meeting yang tidak seharusnya, dalam beberapa waktu.
- Petakan saling ketergantungan antara tim yang berbeda di mana pemain sentral Anda bekerja sama, untuk memahami dan merencanakan potensi risiko. Ketika seorang karyawan terbaik berada di pusat dari beberapa proyek, permasalahan dalam satu tim dapat menciptakan dampak buruk atau masalah di luar tim yang goyah tersebut. Pastikan leaders tim memiliki rencana cadangan untuk mengatasi keadaan darurat ini.
Melibatkan Pemain Tim yang Terpinggirkan dalam Network
Agility membutuhkan integrasi kemampuan dan perspektif yang berbeda untuk memahami masalah VUCA dan mencari tahu karyawan ahli yang seperti apa yang dibutuhkan untuk mengatasinya. Tetapi mereka yang melihat hal secara berbeda atau yang baru mengenal suatu kelompok sering mengalami kesulitan di tepi network. Sementara mereka yang berada di tengah mungkin terlalu diandalkan, mereka yang berada di pinggiran/cadangan sering kali tidak dimanfaatkan untuk memungkinkan kerja sama yang agile. Misalnya, penelitian kami menunjukkan bahwa diperlukan waktu tiga hingga lima tahun bagi pendatang baru untuk meniru konektivitas dari orang yang berkinerja tinggi. Namun, hanya sedikit perusahaan yang memberikan kemewahan waktu seperti itu: penelitian kami juga menunjukkan bahwa jika karyawan yang berpengalaman tidak diintegrasikan ke dalam proyek-proyek substantif dalam tahun pertama, mereka sangat berisiko untuk keluar sebelum mereka mencapai waktu tiga tahun.
Membuat orang lain memercayai karyawan yang terpinggirkan sangat penting untuk menarik mereka ke dalam kerja sama yang agile. Kompetensi mereka biasanya tidak dipertanyakan, jika Anda memiliki proses perekrutan dan promosi berdasarkan prestasi yang ketat; triknya adalah membuat orang lain memercayai tujuan mereka (“Apakah dia akan menerima pujian yang tidak semestinya?” atau “Apakah dia akan pergi dengan klien saya?”) Jika beberapa rekan kerja dapat menjamin karakter mereka. Manajemen senior dapat membantu dengan mengambil tindakan berikut:
- Buat program “hidden gems” untuk membantu menggali para karyawan ahli yang berpotensi tinggi tetapi diabaikan yang dapat mengambil sebagian beban kerja dari pemain sentral yang terlalu banyak bekerja. Lakukan hal ini dengan, misalnya, menugaskan pendatang baru untuk membantu memimpin inisiatif berstatus tinggi.
- Bantu mereka yang berada di pinggiran atau cadangan untuk menciptakan “tarikan” untuk pekerjaan mereka. Alih-alih menhttps://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpgg karyawan ahli untuk orang lain di seluruh network, karyawan ini perlu dilihat sebagai sumber daya strategis yang bisa ditarik ke dalam peluang. Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi value bersama dan mencocokkan kemampuan dari karyawan cadangan untuk kebutuhan di seluruh network.
- Pasangkan karyawan pendatang baru dengan karyawan pemberi pengaruh di network melalui penempatan staf atau pendampingan. Praktik sederhana ini melipatgandakan konektivitas pendatang baru dibandingkan dengan mereka yang tidak mendapatkan pengalaman ini.
- Ciptakan lingkungan yang inklusif dan saling percaya untuk memfasilitasi kerja sama yang Agile. Budaya ketakutan muncul ketika karyawan tidak merasa aman untuk mengemukakan ide, dan mereka yang berada di pinggiran atau cadangan mungkin kurang percaya diri untuk berkontribusi. Perusahaan yang berkinerja tinggi 2,5 kali lebih mungkin untuk memfasilitasi lingkungan komunikasi yang aman (PDF).
Menjembatani Departemen Tertentu
Setiap perusahaan yang kami teliti kesulitan dalam menangani departemen di seluruh fungsi, keahlian, area, tingkat, dan budaya—baik pekerjaan atau nasional. Sudut pandang network dapat membantu mengungkap titik-titik tertentu yang jika disilangkan dapat menghasilkan manfaat agility, daripada menjembatani semua departemen secara tidak efisien. Sering kali, hal ini berarti menghubungkan orang-orang di seluruh unit atau area yang melakukan pekerjaan serupa untuk menghasilkan manfaat skala, atau mengidentifikasi titik di mana mengintegrasikan perspektif yang berbeda menghasilkan inovasi yang cerdas. Jenis kerja sama multidisiplin ini menghasilkan pendapatan dan keuntungan yang lebih tinggi karena menangani masalah yang bernilai lebih tinggi. Memotivasi para karyawan ahli untuk terlibat dalam kerja sama yang agile mengharuskan mereka tidak hanya mengidentifikasi dan menghargai pengetahuan dari departemen lain, tetapi juga bersedia menyerahkan kendali dan otonomi atas arah proyek. Leaders senior dapat membantu memotivasi para karyawan ahli dengan tindakan berikut:
- Tetapkan tujuan spesifik dan beri reward atas kerja sama yang agile. Penelitian kami menemukan bahwa, dibandingkan dengan perusahaan berkinerja lebih rendah, perusahaan berkinerja tinggi tiga sampai lima kali lebih mungkin untuk menghargai kerja sama (PDF), memotivasi karyawan untuk bergerak melampaui departemen kerja mereka. Studi kami tentang perusahaan yang menggunakan feedback dari rekan sejawat untuk secara efektif mengidentifikasi dan memberikan penghargaan pada karyawan dengan kerja sama yang agile menunjukkan bahwa proses bottom-up ini sering kali menunjukkan orang-orang hebat yang mungkin diabaikan oleh tinjauan kinerja formal.
- Gunakan data dan analitik untuk memahami keberadaan departemen, untuk membuka kemungkinan kerja sama yang agile. Dalam satu penelitian, kami menemukan perbedaan dalam hubungan antara kantor pusat dan afiliasi, dan kolaborasi yang buruk antara teknik dan penjualan. Wawasan ini memungkinkan perusahaan untuk mengadakan sesi brainstorming untuk membangun koneksi dan meningkatkan komunikasi. Pendekatan berbasis data tidak hanya lebih akurat dan kurang bias daripada mengandalkan persepsi individu, tetapi juga lebih meyakinkan menunjukkan sisi positif yang dapat diukur untuk kolaborasi tangkas.
- Identifikasi karyawan-karyawan ahli yang tersebar di seluruh departemen dan titik silang utama di perusahaan untuk kerja sama yang agile. Siapkan “Komunitas Praktisi” atau inisiatif pengembangan bisnis untuk membantu berbagi keahlian atau sumber daya. Misalnya, banyak perusahaan jasa bisnis menhttps://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpgg para profesional yang melayani pelanggan di industri serupa seperti asuransi atau biotek untuk bertemu secara informal dan berbagi wawasan dan arahan sektor. Koneksi yang baik berperan sebagai jembatan ke dan dari departemen. Beberapa perusahaan telah berhasil menugaskan karyawan berpotensi tinggi untuk melacak keahlian yang berkembang di departemen yang berdekatan, yang harus menjadi proses yang dinamis—jelas bukan database pengetahuan. Karyawan ini harus dikenali karena mengidentifikasi peluang untuk menggunakan pengetahuan lintas departemen. Program pertukaran atau program rotasi juga dapat membantu di sini.
Memanfaatkan Akses di Luar Batas Tanggung Jawab Pekerjaan
Agility berkembang ketika karyawan memahami perusahaan mereka dalam ekosistem yang lebih luas, dan terus-menerus menganalisa perkembangan pasar yang menimbulkan ancaman atau peluang. Melakukannya membutuhkan pengetahuan dinamis dari bagian eksternal seperti pesaing, pelanggan, regulator, dan komunitas atau asosiasi keahlian. Mereka yang melintasi batas antara faktor internal dan eksternal dapat memecahkan masalah dengan cara yang unik, karena mereka dapat mengakses pengetahuan dari area yang berbeda. Mereka juga dapat memfasilitasi kerja sama yang agile dengan mengintegrasikan sudut pandang yang berbeda secara efisien dan menciptakan solusi dari para pemangku kepentingan, tetapi mereka perlu diberdayakan dan dikelola dengan benar untuk melakukannya. Manajer senior dapat memfasilitasi ini dengan melakukan hal berikut:
- Identifikasi dan mintalah akses di luar batas tanggung jawab pekerjaan untuk membantu mengatasi masalah yang menyulitkan. Orang yang menghubungkan perusahaan dengan ekosistemnya dapat mengusulkan rencana yang dapat dilaksanakan secara layak, karena mereka memiliki akses ke jalur informasi terpendek dalam jaringan dan legitimasi dalam konteks lingkungan yang lebih luas.
- Jalin hubungan dan bantu pertukaran informasi dengan menyelenggarakan forum atau acara khusus yang mempertemukan para pemain tim utama dari seluruh lingkungan kerja. Pendekatan ini membantu menciptakan lebih banyak orang di perusahaan Anda yang mampu berfungsi sebagai jembatan ke pihak eksternal, dan ini memberikan wawasan tentang poin kesulitan dan peluang dalam lingkungan kerja.
- Bantu konektivitas ke pemangku kepentingan eksternal utama. Perusahaan berkinerja tinggi 2,5 kali lebih mungkin untuk menhttps://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpgg interaksi dengan pemangku kepentingan eksternal (PDF) seperti klien, pemasok, badan pengatur, atau asosiasi profesional. Manajer senior harus meminta karyawan yang terhubung dengan baik secara internal untuk berurusan dengan koneksi eksternal, atau menyarankan bahwa mereka yang terhubung dengan baik secara eksternal membimbing karyawan junior dalam network untuk memastikan rentang batas.
Mengelola pemain tim kolaboratif ini sebagai bagian dari networking dapat membantu perusahaan menjadi lebih agile. Meskipun kerja sama yang agile membutuhkan penilaian ulang yang terus-menerus terhadap masalah yang kompleks, namun bagi perusahaan itu mungkin untuk menggabungkan dan menghubungkan ulang keahlian penting dari seluruh titik dalam network untuk mengatasi masalah VUCA. Dengan terus memelihara kerja sama yang agile, manajemen senior dapat lebih efektif dan lebih efisien mengakses kedalaman keahlian yang diperlukan dari kolaborator utama dalam perusahaan.
Sumber: HBR (Alia Crocker, Rob Cross, dan Heidi K. Gardner, 15 Mei 2018)
