Seorang rekan dan saya baru-baru ini bertemu dengan CEO dan tim leadershipnya, kami mengamati mereka selagi mereka berdiskusi bagaimana meningkatkan proses perencanaan tahunan mereka. Saat tim dengan anggota 10 orang itu mengeksplorasi proses mereka saat ini, percakapan menjadi panas. Tim telah berbicara selama 45 menit, tetapi tidak jelas siapa yang memimpin diskusi atau apa tujuan mereka. Banyak komentar di luar topik, dan mereka tidak semakin dekat dengan jawaban.
Kami menghentikan rapat dan mengajukan pertanyaan ini: Bagaimana reaksi Anda terhadap diskusi ini dan hal apa dalam diri Anda yang menyebabkan reaksi tersebut?
Kami saling menatap dengan tatapan kosong. Mereka meminta kami untuk mengulangi pertanyaan itu, tampaknya terkejut bahwa kami telah meminta mereka untuk bertanggung jawab atas reaksi mereka. Tentunya, kami bermaksud bertanya kepada mereka hal salah apa yang dilakukan orang lain dalam diskusi tersebut, bukan?
Para leader dan rekan satu tim sering memberi tahu kami jika tim mereka “tidak berfungsi” (kata mereka, bukan kami) dan meminta kami untuk membantu mengidentifikasi dan memperbaiki masalah tersebut. Ketika kami menggali lebih dalam dan meminta mereka untuk menjelaskan apa yang mereka amati secara rinci, kami mendengar bahwa anggota tim tertentu bermasalah dan perlu mengubah perilaku mereka. Kami juga mendengar pernyataan yang tidak jelas tentang “mereka” (orang lain) tidak tahu bagaimana bekerja secara efektif. Sebagai praktisi pengembangan tim yang berpengalaman, kami tahu bahwa ini bukanlah penilaian situasi yang akurat atau membantu.
Tim adalah sistem individu yang kompleks dengan preferensi, keterampilan, pengalaman, perspektif, dan kebiasaan yang berbeda. Peluang untuk meningkatkan sistem yang kompleks dengan cara yang bermakna dan berkelanjutan lebih tinggi jika setiap anggota tim—termasuk leadernya—belajar menguasai 3 kemampuan dasar ini: kesadaran diri internal, kesadaran diri eksternal, dan pertanggungjawaban pribadi.
Kesadaran diri internal (internal self-awareness)
Saya pernah bertanya kepada seorang eksekutif yang saya latih bagaimana perasaannya tentang situasi yang sulit. Dia menjawab, “Maksudnya emosi saya? Saya seorang insinyur dan saya tidak memikirkan emosi.” Dia kemudian mengubah topik pembicaraan.
Eksekutif ini tidak memiliki kesadaran diri internal.
Kesadaran diri internal melibatkan pemahaman perasaan, keyakinan, dan value diri Anda—narasi batin Anda. Ketika kita tidak memahami diri sendiri, kita lebih cenderung menyerah pada kesalahan atribusi mendasar dengan percaya bahwa perilaku orang lain adalah hasil dari niat atau karakter negatif (“dia terlambat karena dia tidak peduli”) dan percaya bahwa perilaku kita sendiri disebabkan oleh keadaan (“saya terlambat karena lalu lintas”). Rekan tim dengan kesadaran diri internal yang rendah biasanya melihat keyakinan dan nilai mereka sebagai “kebenaran,” sebagai lawan dari apa yang benar bagi mereka berdasarkan perasaan dan pengalaman masa lalu mereka. Mereka bisa saja gagal menyadari jika orang lain mungkin memiliki perspektif yang sama validnya.
Mari kita lihat contoh lain: Manuel, seorang leader yang memiliki kesadaran diri internal yang rendah, dan rekannya, Tara. Dalam pertemuan perencanaan produk, Tara, seorang pemikir gagasan besar, mengatakan, “Kita perlu memikirkan rencana ini dalam konteks strategi kita yang lebih luas.” Manuel, seorang leader yang berfokus pada eksekusi, menggunakan reaksi kemarahan dan frustasi yang tidak disadari. Dia lebih suka fokus pada rencana rinci dan eksekusi. Namun alih-alih mengakui gaya berpikirnya yang berbeda sebagai penyebab ketidaknyamanannya dan akar keyakinannya bahwa strategi tidak penting, ia menyimpulkan secara pribadi bahwa Tara tidak memahami situasi, menyebalkan, dan bukan orang yang tepat untuk proyek ini. Dia kemudian memberi tahu rekan lain bahwa dia harus dikeluarkan dari tim.
Ini adalah kerugian bagi semua orang. Tara disalahpahami, direndahkan, dan mungkin diberhentikan. Manuel tidak memperluas perspektifnya atau belajar bagaimana bekerja dengan orang-orang yang berpikir berbeda darinya.
Kabar baiknya adalah kesadaran diri internal dapat dipelajari. Untuk memulai, Anda—sebagai leader tim atau rekan tim—dapat berhenti sejenak, merenungkan, dan memahami tanggapan Anda terhadap pertanyaan-pertanyaan ini ketika Anda menemukan diri Anda dalam kondisi yang sulit atau penuh emosi.
- Emosi apa yang saya alami?
- Apa yang saya asumsikan tentang orang atau situasi lain?
- Apa fakta vs interpretasi (asumsi) saya?
- Apa value inti dari diri saya, dan bagaimana value tersebut dapat memengaruhi reaksi saya?
Jika Anda meluangkan waktu untuk memahami tanggapan Anda dan menahan dorongan untuk terburu-buru menjawab, Anda dapat belajar banyak tentang diri Anda. Seperti yang dikatakan William Deresiewicz, penulis Solitude and Leadership, dalam sebuah pidato di West Point, “Pikiran pertama tidak pernah menjadi pemikiran terbaik.”
Kesadaran diri eksternal (external self-awareness)
Kesadaran diri eksternal melibatkan pemahaman bagaimana kata-kata dan tindakan kita memengaruhi orang lain. Sebagian besar leader dan rekan kerja kami tidak tahu bagaimana perilaku mereka memengaruhi rekan kerja mereka. Akibatnya, sulit bagi mereka untuk mengenali dan memanfaatkan kekuatan yang membuat mereka menjadi rekan tim yang produktif, serta mengidentifikasi dan memperbaiki perilaku yang berdampak negatif pada tim. Tanpa pengetahuan ini, mereka tidak dapat berkembang.
Salah satu cara untuk mulai membangun kesadaran diri eksternal adalah dengan mengamati reaksi orang lain selama diskusi. Apakah seseorang meninggikan suaranya? Berhenti berbicara? Gestur? Duduk kembali dari meja? Senyum? Anda dapat mengumpulkan beberapa informasi penting dengan cara ini. Anda juga harus memperhatikan fakta bahwa Anda akan mencapai beberapa kesimpulan yang tidak akurat. Dalam situasi ini, ingatlah bahwa Anda menafsirkan mengapa rekan kerja bereaksi seperti yang mereka lakukan, dan interpretasi tersebut akan dipengaruhi oleh keyakinan dan pengalaman pribadi Anda. Memperhatikan kesadaran diri internal Anda dan memahami bagaimana Anda mencapai kesimpulan awal akan membantu.
- Pendekatan yang lebih langsung adalah meminta feedback spesifik dan langsung dari rekan tim:
- Hal bermanfaat apa yang saya lakukan dalam rapat tim?
- Hal apa yang tidak bermanfaat yang saya lakukan?
- Jika Anda dapat mengubah satu bagian dari cara saya berinteraksi dengan tim, apakah itu?
- Ini mungkin terasa berisiko dan tidak nyaman, tetapi ini adalah satu-satunya cara Anda bisa mendapatkan data akurat tentang dampak kata-kata dan tindakan Anda.
Dalam hal waktu, Anda harus hati-hati menilai apakah meminta feedback langsung saat itu termasuk tambahan untuk diskusi, atau apakah lebih baik untuk bertanya nanti. Misalnya, dalam percakapan empat mata dengan seorang rekan tepercaya, mungkin tidak masalah untuk berhenti sejenak dan bertanya. Namun, dalam rapat tim besar, menjeda percakapan untuk mendapatkan feedback pribadi dapat mengganggu apa yang ingin dicapai tim Anda.
Pertanggungjawaban pribadi
Ketika kita memikirkan pertanggungjawaban (akuntabilitas), kita biasanya berpikir untuk meminta pertanggungjawaban orang lain. Tetapi para leader dan rekan tim yang efektif lebih fokus untuk membuat diri mereka bertanggung jawab.
Seperti halnya kesadaran diri, hal ini terdengar mudah, meskipun sebenarnya tidak. Ketika dihadapkan dengan tantangan atau ketidaknyamanan, banyak dari kita telah membentuk pola yang tidak sehat: menyalahkan atau mengkritik orang lain, membela diri, berpura-pura bingung, atau menghindari masalah sama sekali.
Jika sebuah tim tidak bekerja sama dengan baik, kemungkinan besar setiap anggota tim berkontribusi pada kesulitan dalam beberapa cara, dan masing-masing dari mereka dapat mengambil tanggung jawab pribadi untuk membuat tim lebih efektif.
Untuk menjadi leader atau rekan tim yang bertanggung jawab secara pribadi, Anda perlu mengambil langkah-langkah berikut:
- Sadari bila ada masalah. Terkadang ini adalah hal tersulit karena kita lebih suka mengabaikan atau membicarakan betapa sibuknya kita. Tahanlah keinginan untuk melakukannya.
- Terimalah bahwa Anda adalah bagian dari masalah. Anda benar-benar berkontribusi pada situasi ini.
- Mengambil tanggung jawab pribadi untuk memecahkan masalah.
- Tetap fokus dengan itu sampai masalah benar-benar terpecahkan.
Kembali ke contoh Manuel—jika dia mempraktikkan pertanggungjawaban pribadi, dia akan terlebih dahulu menyadari bahwa dia memiliki beberapa konflik dengan Tara yang memengaruhi kemampuan tim untuk membuat rencana yang solid. Dia kemudian akan memiliki pola pikir untuk menerima bahwa dia berkontribusi pada konflik, berkomitmen untuk bekerja pada hubungan yang lebih produktif dengan Tara, dan menghindari godaan untuk mengambil kesimpulan dan berbicara di belakangnya.
Pergeseran kecil dalam pola pikir akan berdampak langsung pada perilaku dan dapat memiliki dampak positif yang signifikan pada seluruh tim.
Mengambil tindakan
Di sebagian besar tim, respons yang biasanya dikeluarkan terhadap rasa frustasi adalah “rekan satu tim saya menyebalkan.” Tetapi jika seorang leader atau rekan tim yang efektif yang menjadi frustasi, justru dia akan mempraktikkan tips di atas:
- Pahami reaksinya dengan memahami emosi, keyakinan, dan nilai-nilainya, dan tanyakan pada diri sendiri apa yang menyebabkan reaksi ini (kesadaran diri internal).
- Pahami dampaknya terhadap orang lain melalui pengamatan atau penyelidikan (kesadaran diri eksternal).
- Menilai bagaimana dia berkontribusi pada situasi dan membuat pilihan tentang bagaimana bereaksi untuk meningkatkan hasil tim (pertanggungjawaban pribadi).
Sebagian besar tim yang bekerja dengan kami belajar untuk bekerja secara lebih efektif dengan membangun dan memperkuat ketiga kemampuan ini dari waktu ke waktu. Mengubah cara kita memproses informasi dan merespons tidak hanya membutuhkan untuk mempelajari keterampilan baru ini, tetapi juga melakukannya cukup lama untuk membentuk kebiasaan baru. Rekan tim yang baik percaya bahwa, terkadang, Anda harus berjalan lambat untuk menjadi cepat. Mereka menginvestasikan waktu dan energi yang dibutuhkan untuk membangun keterampilan dasar ini, sehingga mereka dapat lebih baik dalam mengatasi peluang dan tantangan bisnis yang sulit yang mereka hadapi.
Sumber: HBR (Jennifer Porter, 29 Januari 2019)
