Delapan tahun yang lalu, kami meluncurkan studi global tentang pertumbuhan tinggi dalam perusahaan, menyelidiki pentingnya tiga strategi yang diketahui menjadi pendorong pertumbuhan tersebut: menciptakan pasar baru, menyediakan kebutuhan pemilik saham lebih luas, dan mengubah aturan permainan. Apa yang kami temukan mengejutkan kami. Meskipun setiap pendekatan itu bisa memacu pertumbuhan di perusahaan-perusahaan yang kami teliti, ada pendorong keempat yang tidak kami sadari sama sekali: tujuan.
Perusahaan sejak lama dimotivasi untuk membangun tujuan pada apa yang mereka lakukan. Tapi biasanya hal ini dibicarakan sebagai tambahan—sebuah cara untuk menciptakan nilai bersama, meningkatkan moral dan komitmen karyawan, menyejahterakan masyarakat, dan membantu lingkungan. Namun, saat kami bekerja dengan perusahaan-perusahaan dengan pertumbuhan tinggi di studi kami dan lainnya, kami mulai menyadari kalau banyak dari mereka telah mengalihkan tujuan dari batasan strategi mereka ke intinya—di mana, dengan kepemimpinan yang berkomitmen dan investasi keuangan, mereka telah menggunakannya untuk menghasilkan pertumbuhan menguntungkan yang berkelanjutan, tetap relevan dalam dunia yang cepat berubah, dan memperdalam hubungan dengan pemegang saham mereka.
Dua Peran Penting
Selama penelitian kami, kami berbicara dengan sejumlah eksekutif C-level. Mereka bekerja di 28 perusahaan—di Amerika Serikat, Eropa, dan India—yang memiliki tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata sejumlah 30% atau lebih, dari lima tahun sebelumnya. Apa yang kami pelajari dari percakapan itu adalah tujuan memainkan dua peran strategi penting: Membantu perusahaan mendefinisikan ulang arena bermain, dan ini memungkinkan mereka untuk membentuk ulang proporsi nilai. Dan hal tersebut, sebagai gantinya, memungkinkan mereka untuk mengatasi tantangan dari pertumbuhan lambat dan profitabilitas yang menurun.
Banyak perusahaan dengan pertumbuhan tinggi menggunakan tujuan untuk tetap relevan di dunia yang cepat berubah.
Peran 1: Mendefinisikan ulang arena bermain.
Apa perbedaan inti antara perusahaan dengan pertumbuhan lambat dan pertumbuhan tinggi? Yang pertama menghabiskan kebanyakan waktu mereka untuk bertarung pada saham pasar di satu arena bermain, yang biasanya membatasi potensi pertumbuhan mereka. Dan karena pertarungan paling agresif ini ada di industri yang sedang melambat, keuntungan dalam pangsa pasar membutuhkan biaya tinggi, sering kali mengikis profit dan keunggulan kompetitif saat penawaran menjadi komoditas.
Perusahaan dengan pertumbuhan tinggi, sebaliknya, tidak merasa terbatasi dengan arena bermain mereka saat ini. Justru mereka berpikir mengenai keseluruhan ekosistem, di mana ketertarikan yang terhubung dan relasi di antara sejumlah pemegang saham bisa menciptakan peluang lebih. Tapi perusahaan tersebut tidak mendekati ekosistem itu secara sembarangan. Mereka menjadikan tujuan sebagai pemandu mereka.
Mari lihat perbedaan strategi yang diaplikasikan oleh dua perusahaan terkemuka di industri makanan hewan: Nestlé Purina PetCare, pemain terbesar di Amerika Utara; dan Mars Petcare, pemimpin global. Perusahaan tersebut telah mendefinisikan tujuan yang sangat mirip untuk mereka—“Better with pets” (terj: Lebih baik dengan hewan peliharaan) [Purina] dan “A better world for pets” (Dunia yang lebih baik untuk hewan peliharaan) [Mars Petcare]—dan keduanya ingin mengembangkan produk-produk baru yang akan membantu konsumen meningkatkan kesehatan hewan peliharaan mereka. Tetapi, Purina terus berfokus pada arena bermain makanan hewan peliharaan dan menerapkan tujuan di beberapa inisiatif sosial yang menginspirasi, sedangkan Mars Petcare menggunakan tujuan untuk mendorong ekspansi di area kesehatan hewan peliharaan yang lebih luas.
Mars Petcare, yang telah memantapkan pijakannya di bidang kesehatan hewan peliharaan dengan mengakuisisi Banfield Pet Hospital di tahun 2007, memutuskan untuk membangun di arena tersebut dengan membeli dua layanan veteriner lainnya: BluePearl di tahun 2005 dan VCA di tahun 2007. Kemudian di tahun 2018, Mars Petcare memasuki pasar veteriner Eropa, membeli perusahaan Swedia AniCura, yang beroperasi di tujuh negara Eropa dan perusahaan Inggris Linnaeus. Akuisisi ini membantu Mars Petcare menjadi divisi bisnis terbesar dan tumbuh paling cepat di Mars Inc.
Dalam bergerak lebih dalam ke ekosistem yang lebih besar ini, Mars Petcare melakukan lebih dari sekadar memanfaatkan perusahaan yang sedang berkembang. Ia juga mengubah orientasinya di luar produk hingga layanan, sebuah perubahan menyeluruh untuk perusahaan besar yang selama 75 tahun telah bergantung pada produksi dan penjualan barang. Supaya berhasil, perusahaan harus membangun inti kemampuan yang sepenuhnya berbeda dan merancang struktur perusahaan yang baru. Banyak perusahaan di situasi terbuka yang berbahaya mungkin mengalami kegagalan, tapi Mars Petcare tidak. Ia mampu melakukan sebuah transformasi karena ia meyakini jika setiap langkah yang dibuat sejalan dengan tujuan inti yang sama. Dan ia masih belum selesai: Perusahaan sekarang membawa semangat tujuan ke upaya untuk meningkatkan pengawasan aktivitas hewan peliharaan dengan pemahaman “cerdas.”
Perusahaan lain yang menggunakan tujuan untuk mendefinisikan ulang arena bermain, kali ini di bidang industrial, adalah perusahaan penyulingan minyak Finlandia, Neste. Lebih dari 6 dekade, Neste, didirikan pada tahun 1948, mengoperasikan sebuah bisnis berfokus hampir sepenuhnya pada minyak mentah, tapi pada tahun 2009, mengalami kesulitan. Pasar kelebihan pasokan, harga minyak menurun tajam, margin turun, dan Uni Eropa mengesahkan undang-undang emisi karbon baru. Selama dua tahun sebelumnya, nilai pasar perusahaan telah menyusut sebesar 50%.
Menghadapi tantangan tersebut, tim eksekutif, dipimpin oleh CEO baru Neste, Matti Lievenon, menyadari jika perusahaan tak lagi bisa bertahan di arena bermain tradisionalnya. Perusahaan itu harus mencari peluang baru di ekosistem yang lebih besar. Energi terbarukan bisa menjadi sebuah kunci pendorong pertumbuhan, pikir mereka. Mereka memutuskan jika tujuan mereka harus untuk mengembangkan sumber energi berkelanjutan yang akan membantu mengurangi emisi, dan semua yang mereka lakukan akan dipandu oleh ide sederhana: “Menciptakan pilihan bertanggung jawab setiap hari.”
Umum bagi perusahaan minyak besar untuk menyetujui keberlanjutan dalam beberapa cara, tetapi Liovenen secara cepat membuktikan kalau Neste adalah bisnis, meluncurkan transformasi berani yang akan jadi ‘perjalanan tujuh tahun’. Karyawan, konsumen, dan investor semua mulanya menolak perubahan, tetapi Lievonen dan timnya tidak gentar. Mereka membuat investasi besar-besaran dalam infrastruktur, inovasi teknologi terbarukan, berfokus pada konversi pelanggan ke solusi energi hijau, dan, yang terpenting, merekayasa perubahan mendasar dalam budaya perusahaan.
Prosesnya tidaklah mudah. Ketika Lievonen hanya tiga bulan dalam masa jabatannya, sebuah majalah ekonomi terkemuka di Finlandia mempublikasikan sebuah artikel yang mengatakan kalau dia harusnya dipecat. Namun, dia terus berjuang, dan pada tahun 2015, Neste telah memantapkan diri sebagai produsen bahan bakar terbesar dunia dari limbah dan residu. Setahun kemudian, laba operasi yang sebanding dari energi terbarukan akan melampaui bisnis produk minyaknya. Pada tahun 2017, perusahaan tersebut mengambil langkah lain dengan secara aktif meneliti dan mempromosikan penggunaan bahan baku limbah dari sumber baru seperti minyak alga, minyak mikroba, dan minyak tall pitch.
Peran 2: Membentuk ulang nilai perencanaan.
Ketika dihadapkan dengan pengikisan margin di dunia yang cepat berubah, perusahaan kerap meningkatkan nilai perencanaan mereka dengan menginovasikan produk, layanan, dan model bisnis. Hal itu bisa membawa beberapa kemenangan yang cepat, tapi itu adalah sebuah pendekatan transaksional yang diarahkan berlaku di arena saat ini. Karena sebuah pendekatan yang didorong oleh tujuan memfasilitasi pertumbuhan di ekosistem baru, memungkinkan perusahaan memperluas misi mereka, menciptakan nilai perencanaan penuh, dan memberikan manfaat seumur hidup kepada para konsumen.
Perusahaan bisa membuat perubahan ini dalam 3 cara utama: dengan merespon tren, membangun kepercayaan, dan berfokus pada poin-poin permasalahan.
Merespon tren. Sejalan dengan tujuannya “berkontribusi untuk masyarakat yang lebih aman,” Sekuritas AB Swedia, sebuah perusahaan keamanan dengan 370.000 karyawan secara tradisional menawarkan layanan perlindungan fisik. Namun, di awal tahun 2010-an, CEOnya pada waktu itu, Alf Göransson, melihat jika globalisasi, urbanisasi, dan lanskap bisnis yang semakin berjejaring semuanya mengubah risiko bagi manusia, operasi, dan keberlanjutan bisnis. Pada waktu yang sama, tenaga kerja menjadi lebih mahal, dan teknologi baru menjadi semakin murah. Mengingat perkembangan-perkembangan tersebut, Göransson memutuskan jika Securitas tak lagi “sekadar menjual jam kerja.” Justru perusahaan harus mengeksplorasi cara-cara baru menggunakan elektronik untuk memberikan keamanan. Perubahan ini, Göransson memahaminya bukan sebuah ancaman bagi bisnis yang ada, tetapi sebuah kesempatan untuk tumbuh—sebagaimana telah dibuktikan demikian.
Pada tahun 2018, perusahaan memutuskan untuk melangkah lebih jauh dan membentuk ulang nilai perencanaan dari keamanan reaktif ke prediktif, sebuah rencana yang sekali lagi membangun tujuan inti perusahaan. Di bawah kepemimpinan penerus Göransson, Magnus Ahlqvist, perusahaan itu memperkuat bisnis keamanan elektronik dengan mengakuisisi sejumlah perusahaan, berinvestasi besar-besaran dalam memodernisasikan dan mengintegrasikan sistem back-office, dan melatih pengawalnya dalam pengawasan jarak jauh, pelaporan digital, dan respon efisien. Hal tersebut memungkinkan Sekuritas untuk menawarkan sepaket solusi keamanan yang disesuaikan—mencakup perlindungan fisik, keamanan elektronik, dan manajemen risiko—yang memberikan tingkat perlindungan yang jauh lebih baik dengan biaya yang dioptimalkan. Dengan memperluas proporsi nilainya dengan cara ini, Sekuritas telah mampu menguatkan hubungan klien dan meningkatkan secara signifikan pada solusi bisnis. Dari 2012 hingga 2018, penjualan perusahaan pada solusi keamanan dan keamanan elektronik juga meningkat, dari 6% ke total pendapatan menjadi 20%.
Membangun kepercayaan. Ketika Mahindra Finance, cabang layanan keuangan dari Mahindra Group, seorang konglomerat India $20, ingin menentukan proporsi nilainya, dia melihat strategi jangka panjang perusahaan induknya untuk meningkatkan kehidupan konsumen—dirangkum pada tahun 2010 dengan motto sederhana “Rise” atau “Bangkit.” Itu adalah sebuah kata yang diekspektasikan oleh pemimpin generasi ketiga perusahaan, Anand Mahindra, akan menginspirasi karyawan untuk menerima tanpa batas, berpikir secara alternatif, dan mendorong perubahan positif.
Sesuai dengan strategi tersebut, Mahindra Finance memutuskan untuk menarget penawaran intinya, pembiayaan kendaran, ke daerah pedesaan, sebagaimana Rajeev Dubey, kepala kelompok HR, menjelaskan pada kami, “bisa mengatasi kebutuhan pelanggan yang kurang terpenuhi di pasar yang kurang terpenetrasi.”
Itu berarti perusahaan harus mencari tahu bagaimana menentukan kelayakan kredit kelayakan dari pelanggan yang kebanyakan miskin, buta huruf, dan tidak memiliki rekening bank, tanpa dokumen identitas, tanpa jaminan, dan arus kas yang terkena dampak musim. Untuk melakukan itu, perusahaan harus mengembangkan cara-cara baru secara penuh untuk mengatur desain pinjaman, persyaratan pembayaran, persetujuan pelanggan, lokasi cabang, dan pencairan dan penagihan secara tunai. Tidak hanya itu, tapi perusahaan harus mencari tahu bagaimana merekrut pekerja yang bisa berbicara dialek lokal, memahami situasi lokal, dan bekerja di bawah model pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.
Hebatnya, perusahaan berhasil melakukan semua hal tersebut dan membangun tingkat kepercayaan awal dengan semua pelanggannya. Sehingga bisa meningkatkan proporsi nilainya untuk membantu petani dan pelanggan lainnya mendapatkan asuransi untuk traktor, kehidupan, dan kesehatan mereka. Di sebuah negara di mana penetrasi asuransi sangat rendah (sekitar 3,5%), ini bukan keberhasilan kecil, apalagi karena penduduk pedesaan tidak mudah lepas dari surplus bulanan yang sangat kecil yang mereka miliki, bahkan jika itu untuk mengamankan mata pencaharian mereka.
Kemudian Mahindra Finance memperluas upayanya yang digerakkan oleh tujuan untuk pembiayaan perumahan, arena lain di mana perusahaan menyadari bahwa hal itu dapat membantu pelanggan pedesaannya bangkit di atas keadaan mereka. Kebanyakan dari orang-orang tersebut, mendapatkan jaminan untuk perumahan adalah hal yang sangat susah. Bank menawarkan jaminan dengan tingkat bunga sekitar 10% tapi menuntut dokumentasi yang tidak bisa dipenuhi oleh kebanyakan penduduk desa. Para rentenir menawarkan pembiayaan instan, tetapi mengenakan bunga sekitar 40%. Melihat adanya peluang, Mahindra Finance memutuskan untuk bermain dengan tingkat pertengahan, menawarkan pinjaman rumah yang disesuaikan dengan tingkat bunga sekitar 14%, sebuah pilihan yang menarik bagi basis pelanggannya yang terus bertambah. Dan saat beberapa dari konsumennya mengembangkan agribisnis kecil yang sukses, mereka mulai mencari pinjaman modal kerja, pinjaman peralatan, pembiayaan proyek, dan lainnya—lebih banyak kebutuhan tak terpenuhi yang bisa ditangani oleh Mahindra Finance. Jadi itu bisa memperluas proporsi nilainya lagi, ke arena usaha kecil-menengah, menawarkan pembiayaan dan layanan manajemen aset.
Sepanjang ekspansinya, Mahindra Finance dituntun oleh tujuannya untuk membantu masyarakat pedesaan meningkatkan kehidupan mereka. Perusahaan mengidentifikasi dan berkomitmen pada proporsi nilai yang memungkinkan untuk memperdalam hubungan dengan pelanggannya, yang pada gilirannya menciptakan arus pendapatan dan keuntungan tambahan. Sekarang ini, Mahindra Finance menjadi perusahaan finansial non-bank pedesaan terbesar di India, melayani 50% desa dan 6 juta konsumen.
Berfokus pada poin-poin permasalahan. Kita sudah melihat bagaimana proporsi nilai perawatan kesehatan Mars Petcare membawa pada koneksi langsung dengan pemilik hewan peliharaan di berbagai titik. Berhasil melakukannya, perusahaan mencari cara lain untuk menciptakan “sebuah dunia lebih baik untuk hewan peliharaan.” Bagaimana bisa ini menjadi proporsi nilai kepemilikan hewan peliharaan menjadi pengalaman yang berkualitas, nyaman, dan menarik?
Jawabannya adalah dengan berinvestasi pada teknologi untuk membantu mengatasi salah satu kekhawatiran dari pemilik hewan peliharaan: mencegah permasalahan kesehatan. Pada tahun 2016, perusahaan mengakuisisi Whistle, pembuat kerah terhubung yang berbasis di San Fransisco untuk mengawasi aktivitas dan pelacakan lokasi—semacam Fitbit untuk anjing. Menggabungkan perangkat tersebut dengan unit Rumah Sakit Hewan Peliharaan Banfield, perusahaan meluncurkan Proyek Wawasan Hewan Peliharaan, sebuah studi longitudinal tiga tahun yang bertujuan untuk mengikuti 200.000 anjing di Amerika Serikat. Dengan menggabungkan pembelajaran mesin, data science, dan keahlian dokter hewan yang mendalam, proyek tersebut mencoba memahami kapan tingkah laku memberikan sinyal perubahan pada kesehatan hewan peliharaan dan bagaimana pemilik bisa bekerja sama dengan dokter hewan mereka untuk mendiagnosa dan merawat secara individual hewan peliharaan mereka.
Mengembangkan Tujuan
Pemimpin dan perusahaan yang secara efektif menentukan tujuan perusahaan biasanya melakukannya dengan satu atau dua pendekatan: retrospektif atau prospektif.
Pendekatan retrospektif dibangun atas alasan keberadaan sebuah perusahaan. Ini mengharuskan Anda melihat ke belakang, menyusun DNA perusahaan dan budaya, dan memahami masa lalu perusahaan. Fokus proses penemuan ini adalah internal. Dari mana kita berasal? Bagaimana kita bisa sampai di sini? Apa yang membuat kita unik bagi semua pemegang saham? Ke mana DNA kita membuka peluang masa depan yang kita yakini? Itu adalah beberapa macam pertanyaan yang harus ditanyakan oleh pemimpin.
Anand Mahindra sangat berhasil mengelola taktik ini di Mahindra Group. Pertama di usianya yang 30 tahun, dia melihat ulang perusahaan dan nilai-nilai yang telah memandunya menjadi seorang pemimpin. Kemudian, dia menggali ke jiwa perusahaan dengan melakukan survei internal pada manajer di semua tingkatan. Dia juga melakukan penelitian etnografik di tujuh negara untuk mengidentifikasi tema yang sesuai dengan perusahaan multinasional nya, berbasis karyawan lintas budaya. Prosesnya membutuhkan waktu 3 tahun, namun akhirnya Mahindra sampai di moto “Bangkit” yang dia sadar telah menjadi dasar bagi perusahaan dari permulaaan. “’Bangkit’ bukanlah tagline yang cerdas,” katanya. Kami telah hidup dan bekerja dengan cara ini.”
Pendekatan prospektif, di sisi lain, membentuk ulang alasan keberadaan Anda. Ini mengharuskan Anda untuk melihat ke depan, melihat ekosistem yang lebih luas di area Anda ingin bekerja, dan menilai potensi Anda untuk berdampak di dalamnya. Gagasannya adalah memahami masa depan dan kemudian mulai mempersiapkan perusahaan Anda untuk masa depan tersebut. Fokusnya eksternal, dan pemimpin harus menanyakan kumpulan pertanyaan lain: Ke mana kita bisa berjalan? Tren mana yang memengaruhi bisnis kita? Apa kebutuhan, peluang, dan tantangan baru yang ada di depan? Peran apa yang bisa kita mainkan yang akan membuka peluang masa depan untuk diri kita yang kita yakini?
Proses penemuan itu internal: Dari mana kita berasal? Apa yang membuat kita unik?
Pendekatan prospektif secara khusus bisa bermanfaat untuk para CEO baru. Di tahun 2018, ketika Magnus Ahlqvist mengambil alih Securitas, ia mempelopori “alur kerja tujuan” untuk menangkap aspirasi perusahaan dari bawah ke atas. Dia meminta semua unit pimpinan bisnisnya mengadakan “workshop mendengarkan” (dengan sekelompok karyawan dari berbagai fungsi, tingkat, kelompok usia, gender, dan latar belakang), yang diselenggarakan selama 6 bulan. Di akhir masa itu, temuannya dikumpulkan dan dianalisa. Diantara penemuan tersebut: Karyawan memiliki visi untuk mengubah perusahaan dari pemberi layanan menjadi pemberi saran terpercaya. Perubahan itu membutuhkan antisipasi dan respon pada permasalahan keamanan, alih-alih bergantung pada metode pengamatan dan pelaporan. Jadi, masukan karyawan membantu para eksekutif menyempurnakan strategi keamanan prediktif perusahaan.
Menerapkan Strategi Berbasis Tujuan
Penelitian kami menunjukkan bahwa tujuan yang meyakinkan menunjukkan apa yang diperjuangkan perusahaan, memberikan dorongan untuk bertindak, dan bersifat aspiratif. Tetapi, beberapa kalimat tujuan sangat umum sehingga dapat diterapkan ke perusahaan mana pun (seperti Nissan, “Memperkaya kehidupan orang”), sementara perusahaan yang lain hanya memberikan deskripsi sempit tentang bisnis perusahaan (seperti Wells Fargo, “Kami ingin memuaskan pelanggan kami dan membantu mereka berhasil secara finansial”). Bahkan jika organisasi berhasil mendefinisikan tujuan mereka dengan baik, mereka sering tidak menerjemahkannya dengan benar ke dalam tindakan—atau melakukan apa pun untuk memenuhinya. Dalam kasus-kasus itu, tujuannya menjadi tidak lebih dari kata-kata yang hanya terdengar bagus di dinding.
Para pemimpin perlu berpikir keras tentang bagaimana menjadikan tujuan sebagai pusat strategi mereka. Dua cara terbaik untuk melakukannya adalah mengubah agenda kepemimpinan dan menyebarluaskan tujuan ke seluruh organisasi.
Mari kita lihat Mars Petcare lagi. Pada tahun 2015, presidennya, Poul Weihrauch, secara signifikan mengubah komposisi dan fokus tim kepemimpinan. Agenda kolektif barunya, katanya, akan melampaui kinerja bisnis individu; yang akan mencakup menghasilkan “efek pengganda” di antara bisnis (seperti antara makanan hewan peliharaan dan kesehatan hewan peliharaan) dan meningkatkan kontribusi mereka untuk menciptakan dunia yang lebih baik bagi hewan peliharaan.
Sesuai dengan prinsip itu, Weihrauch telah meminta perusahaan mengadopsi pendekatan “dari luar ke dalam” untuk memenuhi kebutuhan pemegang saham. Sebagai bagian dari upaya ini, pada tahun 2018, Mars Petcare meluncurkan dua program baru untuk mendukung inovasi baru dalam perawatan hewan peliharaan: Leap Venture Studio, akselerator bisnis yang dibentuk dalam kemitraan dengan Michelson Found Animals dan R/GA; dan Companion Fund, dana modal ventura senilai $100 juta sebagai bentuk kemitraan dengan Digitalis Ventures. Dalam mengumumkan inisiatif ini, perusahaan menyatakan bahwa ambisinya adalah “menjadi mitra pilihan bagi semua orang yang bersedia mengubah aturan main dalam perawatan hewan peliharaan.”
Merevisi agenda kepemimpinan dan merestrukturisasi organisasi bisa dibilang lebih mudah di perusahaan swasta seperti Mars Petcare daripada di perusahaan publik. Tetapi Neste Finlandia bersifat publik, dengan saham utama dipegang oleh pemerintah, dan telah berhasil melakukan kedua hal dengan sangat efektif.
Neste menghadapi perjuangan berat ketika memutuskan untuk beralih ke energi terbarukan. Perusahaan harus membangun kapabilitas baru sambil menghadapi oposisi yang kuat dari banyak karyawan yang tidak setuju dengan perubahan arah perusahaan. Sekitar 10% dari mereka pergi selama tahun pertama penerapan strategi. Meskipun menyakitkan, hal itu terbukti menjadi perkembangan positif, karena perusahaan tidak dapat terus maju dengan orang-orang yang tidak percaya pada tujuan barunya.
Dan terus maju. Neste menempatkan tim manajemen puncak baru, memobilisasi 1.500 insinyur R&D, berinovasi teknologi terbarukan yang dipatenkan, dan menginvestasikan €2 miliar untuk membangun kilang baru.
Perubahan ini juga memunculkan pertanyaan besar bagi Neste. Bagaimana itu bisa mengubah pemikiran perusahaan dari jumlah ke nilai penjualan—yang perlu meyakinkan pelanggan jika bahan bakar bersih lebih baik untuk mereka dalam jangka panjang? Perubahan itu berarti melampaui pedagang grosir untuk bekerja secara langsung dengan distributor dan bahkan pelanggan distributor. Tim kepemimpinan yang baru menyadari bahwa tingkat kolaborasi yang jauh lebih tinggi di antara segmen dan fungsi bisnis sangat penting. Memenangkan kesepakatan tidak lagi menjadi tanggung jawab departemen penjualan. Keahlian seluruh organisasi—pengetahuan produk, pemasaran, keuangan, perpajakan—akan diperlukan untuk memahami kebutuhan spesifik pelanggan seperti maskapai penerbangan dan armada bus. Jadi Neste merekayasa re-organisasi besar-besaran dan menciptakan struktur matriks, dalam prosesnya memutar sekitar 25% manajer senior dan sekitar 50% profesional tingkat atas ke posisi baru. Target dan rencana insentif menjadi lintas fungsi, dirancang untuk membangun kemampuan baik di dalam maupun di seluruh bisnis. Dan di setiap langkah, tujuan membantu semua orang di perusahaan memahami “mengapa” (peningkatan penekanan lingkungan bisnis pada keberlanjutan), “apa” (program penciptaan nilai yang menawarkan solusi terbarukan kepada pelanggan, yang gilirannya menghasilkan margin lebih besar bagi Neste, dan “bagaimana” (perubahan dari perusahaan penjualan menjadi model manajemen akun utama dengan orang-orang berdedikasi yang bertanggung jawab bagi pelanggan strategis).
Prosesnya berhasil. Neste sekarang menjadi pemimpin di industri terbarukan, dan dunia mulai menaruh perhatian. Di tahun 2015, contohnya, Google dan UPS mulai bermitra dengan perusahaan tersebut untuk mengurangi emisi karbon, seperti yang dilakukan beberapa kota di California, diantaranya San Fransisco dan Oakland. Di tahun 2018, Forbes menempatkan Neste di urutan kedua dalam daftar Global 100 dari perusahaan paling berkelanjutan di dunia.
Memanfaatkan Soft Side
Tujuan juga bisa membantu dalam manajemen soft side yaitu aspek yang berhubungan dengan manusia dalam menjalankan bisnis, yang sering kali terbukti menjadi kehancuran para pemimpin. Dengan menempatkan tujuan sebagai inti dari strategi, perusahaan dapat mewujudkan tiga manfaat spesifik: organisasi yang lebih bersatu, pemangku kepentingan yang lebih termotivasi, dan dampak positif yang lebih luas pada masyarakat.
Menyatukan perusahaan. Ketika perusahaan mengejar perubahan dramatis dan pindah ke ekosistem yang lebih besar, seperti yang telah dilakukan Mars Petcare dan Sekuritas, hal itu meresahkan karyawan. Mengapa perusahaan makanan hewan perlu mengembangkan platform untuk mendukung start-up teknologi? Mengapa perusahaan pengawal di tempat ingin menyediakan layanan keamanan elektronik yang seiring waktu dapat membuat kehadiran fisik pengawal menjadi tidak berguna? Tujuan bisa membantu karyawan memahami alasannya dan mengikuti arah yang baru.
Memotivasi pemegang saham. Menurut barometer kepercayaan Edelman, ketidakpercayaan terhadap pemerintah, bisnis, media, dan LSM sekarang merajalela. Pada saat yang sama, lebih dari sebelumnya, karyawan, terutama Milenial, ingin bekerja untuk organisasi yang dapat dipercaya untuk berkontribusi pada tujuan yang lebih tinggi. Dan ketika pelanggan, pemasok, dan pemangku kepentingan lainnya melihat bahwa perusahaan memiliki tujuan yang lebih tinggi dan kuat, mereka cenderung mempercayainya dan lebih termotivasi untuk berinteraksi dengannya.
Memperluas dampak. Strategi melibatkan penjelajahan beberapa pertanyaan mendasar. Mengapa kita dalam bisnis ini? Nilai apa yang bisa kita bawa? Peran apa yang dimainkan unit saya dalam portofolio yang lebih besar? Tujuan menciptakan dasar untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dan mendefinisikan bagaimana setiap unit akan berkontribusi pada organisasi dan masyarakat secara keseluruhan. Fokus pada tujuan kolektif ini, pada gilirannya, membuka lebih banyak peluang untuk meningkatkan pertumbuhan dan profitabilitas saat ini dan di masa depan.
KESIMPULAN
Pendekatan terhadap tujuan yang kami rekomendasikan tidak dapat dilakukan sekali saja. Para pemimpin perlu terus-menerus menilai bagaimana tujuan dapat memandu strategi, dan mereka harus bersedia menyesuaikan atau mendefinisikan kembali hubungan ini ketika kondisi berubah. Itu menuntut jenis fokus berkelanjutan yang baru, tetapi keuntungan yang dapat diberikannya sangat banyak.
Sumber: Harvard Business Review (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, dan Charles Dhanaraj, Oktober 2019)
