Anda menyisihkan waktu pagi hari Anda untuk mengerjakan dokumen strategi yang telah Anda tunda selama seminggu. Anda belum disiplin untuk menyelesaikannya, tetapi Anda mengalami masalah demi masalah yang harus dihadapi dalam seminggu terakhir. Sekarang, akhirnya, Anda telah berhasil menyisihkan 90 menit di pagi hari untuk mengerjakannya.
Namun, pertama-tama, Anda membuka email yang menumpuk dalam semalam di kotak masuk Anda. Sebelum Anda sadari, Anda telah menghabiskan 90 menit penuh untuk membalas email, meskipun tidak ada yang benar-benar mendesak.
Pada saat Anda memasuki meeting berikutnya, Anda merasa kesal karena gagal memenuhi rencana Anda. Meeting ini adalah diskusi dengan bawahan langsung tentang pendekatan yang akan diambil oleh bawahan tersebut dalam negosiasi dengan klien penting. Anda memiliki pandangan yang kuat tentang cara terbaik untuk menghadapi situasi tersebut, tetapi Anda telah berjanji pada diri sendiri bahwa Anda akan terbuka dan ingin tahu daripada mengarahkan dan menghakimi. Bagaimanapun, Anda berkomitmen untuk menjadi manajer yang lebih mendukung.
Anda justru mendapati diri Anda semakin mudah tersinggung saat dia menjelaskan pendekatan yang menurut Anda tidak tepat. Secara impulsif, Anda melontarkan komentar tajam. Dia bereaksi defensif. Anda khawatir sejenak—dan memang benar—Anda memotongnya terlalu cepat, tetapi Anda mengatakan pada diri sendiri bahwa Anda telah bekerja dengan klien ini selama bertahun-tahun, hasilnya sangat penting, dan Anda tidak punya waktu untuk mendengar seluruh penjelasan bawahan langsung Anda. Dia meninggalkan kantor Anda, tampak terluka dan dikalahkan.
Tibalah Anda di drama tak kasat mata yang ada di dalam diri kita sepanjang hari di tempat kerja, sebagian besar di luar kesadaran kita. Sebagian besar dari kita percaya bahwa kita memiliki satu diri. Pada kenyataannya, kita memiliki dua diri yang berbeda, dijalankan oleh dua sistem kerja yang terpisah, di bagian yang berbeda dari otak kita.
Diri yang paling kita sadari adalah diri yang berencana untuk bekerja dengan tekun pada dokumen strategi dan mendengarkan dengan sabar bawahan langsung Anda dan dijalankan oleh korteks prefrontal kita dan dimediasi melalui sistem saraf parasimpatis kita. Inilah diri yang lebih kita sukai untuk ditampilkan kepada dunia. Diri yang tenang, terukur, rasional, dan mampu membuat pilihan yang hati-hati.
Diri kedua dijalankan oleh amigdala kita, sekelompok kecil inti berbentuk almond di otak tengah kita dan dimediasi oleh sistem saraf simpatik kita. Diri kedua kita mengambil kendali setiap kali kita mulai merasakan ancaman atau bahaya. Diri satu ini reaktif, impulsif, dan sebagian besar bekerja di luar kendali sadar kita.
Diri kedua ini menolong kita dengan baik jika seekor singa datang kepada kita, tetapi ancaman yang kita hadapi di masa sekarang sebagian besar berkaitan dengan rasa keberhargaan dan value diri kita. Ancaman itu hampir sama menakutkannya untuk kelangsungan hidup kita, tetapi bahaya yang kita alami tidak benar-benar mengancam jiwa. Menanggapi ancaman tersebut seolah-olah ancaman tersebut hanya memperburuk keadaan.
Pada saat-saat inilah kita sering menggunakan kapasitas kognitif tertinggi kita untuk membenarkan perilaku terburuk kita. Ketika kita merasa telah gagal, kita secara naluriah memanggil “inner lawyer” kita—istilah yang diciptakan oleh penulis Jonathan Haidt—untuk melindungi kita.
Inner lawyer pandai dalam melakukan rasionalisasi, menghindar, membelokkan, menyembunyikan, menyangkal, meremehkan, menyerang, dan menyalahkan orang lain atas kesalahan dan kekurangan kita. Inner lawyer bekerja keras untuk membungkam kritik batin kita sendiri, dan untuk melawan kritik dari orang lain. Semua gejolak batin ini menyempit dan menghabiskan perhatian kita dan menguras energi kita.
Masalahnya adalah sebagian besar perusahaan menghabiskan lebih banyak waktu untuk berfokus dalam menghasilkan nilai eksternal daripada memperhatikan nilai internal orang-orang. Melakukannya membutuhkan keterampilan navigasi yang sebagian besar belum pernah diajarkan, apalagi dikuasai oleh leader. Ironisnya adalah mengabaikan pengalaman internal orang menyebabkan mereka menghabiskan lebih banyak energi untuk mempertahankan nilai mereka, membuat mereka lebih sedikit energi untuk menciptakan nilai.
Dalam pekerjaan kami dengan para leaders, kami telah menemukan bahwa penangkal reaksi dari diri kedua adalah dengan mengembangkan kapasitas untuk mengamati dua diri kita secara real time. Anda tidak dapat mengubah apa yang tidak Anda sadari, tetapi menyadari dapat menjadi alat yang ampuh untuk beralih dari melindungi value kita menjadi menciptakan value.
Self-observer yang terlatih memungkinkan kita untuk melihat diri kita sendiri yang berduel tanpa bereaksi secara impulsif. Hal ini juga memungkinkan untuk meminta inner lawyer kita mundur setiap kali ia muncul untuk memperdebatkan permasalahan kita dengan inner dan outer critics kita. Akhirnya, self-observer dapat mengakui, tanpa menghakimi, bahwa kita adalah diri kita yang terbaik dan terburuk, dan kemudian membuat pilihan yang hati-hati daripada pilihan reaktif tentang bagaimana merespons dalam situasi yang sulit.
Untuk meningkatkan kemampuan Anda dalam self-observer, mulailah dengan emosi negatif seperti ketidaksabaran, kekesalan, dan kemarahan. Ketika Anda merasakan emosi itu muncul, itu adalah sinyal kuat bahwa Anda sedang meluncur ke dalam diri kedua. Cukup dengan menamai emosi-emosi ini saat mereka muncul adalah cara untuk membuat jarak dari emosi tersebut.
Selain itu, berhati-hatilah saat Anda merasa tidak nyaman. Keyakinan mutlak bahwa Anda benar dan dorongan untuk mengambil tindakan adalah indikator kuat bahwa Anda merasakan ancaman dan bahaya.
Dalam pekerjaan kami, kami memberi para leader dosis kecil dukungan harian—pengingat untuk memperhatikan apa yang mereka rasakan dan pikirkan. Kami juga merasa terbantu untuk membangun kelompok-kelompok kecil yang bertemu secara berkala sehingga para leader dapat berbagi pengalaman mereka. Perpaduan antara dukungan, komunitas, koneksi, dan pertanggungjawaban membantu mengimbangi dorongan kita bersama untuk berhenti menyadari, menyingkirkan ketidaknyamanan, dan kembali ke perilaku bertahan hidup dalam menghadapi ancaman yang dirasakan terhadap nilai kita. Tempat awal yang baik adalah menemukan rekan kerja yang Anda percayai untuk menjadi mitra pertanggungjawaban Anda, dan mencari feedback secara teratur dari satu sama lain.
Terakhir, penting untuk bertanya pada diri sendiri dua pertanyaan kunci di saat-saat yang sulit: “Hal apa lagi yang bisa jadi benar di sini?” dan “Apa tanggung jawab saya dalam hal ini?” Dengan secara teratur mempertanyakan kesimpulan Anda, Anda mengimbangi bias konfirmasi Anda—naluri untuk mencari bukti yang mendukung apa yang sudah Anda yakini. Dengan selalu mencari tanggung jawab Anda sendiri, Anda melawan naluri untuk menyalahkan orang lain dan berperan sebagai korban dan sebaliknya berfokus pada apa yang Anda memiliki kemampuan terbesar untuk memengaruhi perilaku Anda sendiri.Premis yang tampak sederhana terletak di inti rangkaian praktik yang penuh kehati-hatian ini: lihat lebih banyak untuk menjadi lebih banyak. Daripada hanya menjadi lebih baik dalam apa yang sudah mereka lakukan, para leader transformasional menyeimbangkan keberanian dan kerendahan hati untuk tumbuh dan berkembang setiap hari.
Sumber: HBR (Tony Schwartz dan Emily Pines, 17 April 2019)
