Artikel yang dicetak ulang ini tentunya berdiri sendiri, tetapi bisa dilihat sebagai sebuah kontribusi sosial bagi perdebatan yang dimulai di tahun 1977, ketika profesor Abraham Zalesnik dari Harvard Business School menerbitkan sebuah artikel HBR dengan judul yang nampak sederhana yaitu “Managers and Leaders: Are They Different?” (terj: “Manajer dan Leaders: Apakah Mereka Berbeda?”) Tulisan tersebut membuat gempar di beberapa sekolah bisnis. Tulisan itu berpendapat jika para ahli teori manajemen ilmiah, dengan organizational diagrams dan studi time and motion kehilangan setengah dari gambaran penting, yang terdiri dari inspirasi, visi, dan https://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpggan maupun keinginan penuh dari manusia. Studi mengenai leadership pun tak lagi sama sejak saat itu.
“What Leaders Really Do,” (terj: “Hal yang Benar-Benar dilakukan oleh Leaders”) pertama kali dipublikasikan di tahun 1990, mencoba memperdalam dan memperluas artikel di tahun 1977. Mengenalkan salah satu gagasan baru yang terlihat jelas saat diutarakan, profesor John Kotter, seorang pensiunan dari Harvard Business School, mengutarakan jika manajemen dan leadership adalah hal berbeda tetapi saling melengkapi. Dan di dunia yang terus berubah, keduanya tak bisa berfungsi tanpa satu sama lain. Dia kemudian menyebutkan dan membedakan tugas utama dari manajer dan leader. Poin utamanya berulang: Manajer memberikan stabilitas, sedangkan leaders berfokus pada perubahan, dan hanya perusahaan yang bisa merangkul kedua sisi berlawanan tersebut yang bisa berkembang di masa penuh tantangan.
Leadership itu berbeda dari manajemen, tetapi bukan karena alasan yang dipikirkan kebanyakan orang. Leadership itu tidak abu-abu dan misterius. Tidak ada hubungannya dengan memiliki “karisma” atau kepribadian menarik lainnya. Bukan juga mengenai beberapa orang yang mendapat perlakuan lebih baik. Bahkan, leadership tidak juga lebih baik dari manajemen atau penggantinya.
Justru, leadership dan manajemen adalah 2 sistem berbeda dan saling melengkapi suatu tindakan. Masing-masing memiliki fungsi tersendiri dan karakteristiknya sendiri. Keduanya dibutuhkan untuk kesuksesan di lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan menantang.
Kebanyakan dari perusahaan AS sekarang ini terlalu dikelola dan dikendalikan. Perusahaan harus mengembangkan kapasitas mereka untuk melatih leadership. Perusahaan yang sukses tidak menunggu leaders datang. Justru secara aktif mencari orang dengan potensi leadership dan memberikan mereka pengalaman karier yang didesain untuk mengembangkan potensi tersebut. Tentu saja, dengan pemilihan yang cermat, pengelolaan, dan dukungan, lusinan orang akan memainkan peran leadership di sebuah organisasi bisnis.
Namun, selagi meningkatkan kemampuan untuk memimpin, perusahaan harus mengingat kalau leadership yang kuat dengan manajemen lemah juga tidak baik, dan terkadang justru lebih buruk, daripada sebaliknya. Tantangan sebenarnya adalah mengombinasikan leadership dan manajemen yang kuat dan menggunakan masing-masing untuk menyeimbangkan satu sama lain.
Tentunya, tidak semua orang bisa menjadi baik pada keduanya. Beberapa orang punya kapasitas untuk menjadi manajer hebat, tetapi bukan leader yang kuat. Orang lainnya memiliki potensi leadership yang hebat, tetapi untuk beberapa alasan, memiliki kesulitan menjadi manajer yang kuat. Perusahaan yang cerdas menghargai keduanya dan bekerja keras untuk menjadikan mereka bagian dari tim.
Namun, ketika berkaitan dengan menyiapkan orang untuk pekerjaan eksekutif, perusahaan tertentu mengabaikan literatur terbaru yang mengatakan jika orang tidak bisa mengelola dan memimpin. Mereka mencoba mengembangkan leader-manajer. Ketika perusahaan paham perbedaan fundamental antara leadership dan manajemen, mereka bisa mulai mempersiapkan orang-orang terbaiknya untuk kedua hal tersebut.
Perbedaan antara Manajemen dan Leadership
Manajemen berhubungan dengan mengatasi kompleksitas. Praktik dan prosedur manajemen sebagian besar adalah sebuah respon terhadap salah satu perkembangan paling signifikan di abad ke 20: munculnya perusahaan besar. Tanpa manajemen yang baik, perusahaan yang kompleks cenderung menjadi kacau dan bisa mengancam keberadaan bisnis mereka. Manajemen yang baik akan membawa tingkat keteraturan dan konsistensi ke dimensi utama seperti halnya kualitas dan profitabilitas produk.
Manajemen itu tentang mengatasi kompleksitas. Leadership, di lain sisi, berhubungan dengan perubahan.
Leadership, di lain sisi, adalah berhubungan dengan perubahan. Sebagian alasan mengapa leadership menjadi sangat penting dalam beberapa tahun terakhir adalah karena dunia bisnis menjadi lebih kompetitif dan lebih tidak stabil. Perubahan teknologi yang lebih cepat, persaingan internasional yang lebih besar, deregulasi pasar, kelebihan kapasitas dalam industri padat modal, kartel minyak yang tidak stabil, raider dengan junk bond, dan perubahan demografi tenaga kerja menjadi beberapa faktor yang berkontribusi pada hal tersebut. Hasil akhirnya adalah melakukan apa yang dilakukan kemarin, atau melakukannya 5% lebih baik, bukan lagi formula untuk sukses. Perubahan besar semakin diperlukan untuk bertahan dan bersaing secara efektif di lingkungan baru ini. Lebih banyak perubahan selalu menuntut leadership yang lebih baik.
Sebuah analogi militer sederhana yaitu: Tentara di masa damai biasanya dapat bertahan dengan administrasi dan manajemen pada hierarki yang naik turun, ditambah dengan leadership yang baik terkonsentrasi di bagian paling atas. Namun, tentara di masa perang membutuhkan leadership yang kompeten di semua tingkatan. Belum ada yang menemukan cara mengatur orang secara efektif ke dalam pertempuran; mereka harus dipimpin.
Kedua fungsi yang berbeda tersebut—mengatasi kompleksitas dan mengatasi perubahan—membentuk karakteristik aktivitas manajemen dan leadership. Setiap sistem tindakan tersebut berkaitan dengan memutuskan hal apa yang perlu dilakukan, menciptakan network dan relasi yang mampu menyelesaikan suatu agenda, dan kemudian mencoba memastikan bahwa orang-orang itu benar-benar melakukan pekerjaan itu. Tetapi masing-masing menyelesaikan ketiga tugas ini dengan cara yang berbeda.
Perusahaan mengelola kompleksitas terlebih dahulu dengan perencanaan dan penganggaran—menetapkan target atau sasaran untuk masa depan (biasanya untuk bulan atau tahun berikutnya), menetapkan langkah-langkah terperinci untuk mencapai target tersebut, dan kemudian mengalokasikan sumber daya untuk mencapai rencana tersebut. Sebaliknya, memimpin perusahaan menuju perubahan konstruktif dimulai dengan menetapkan arah—mengembangkan visi masa depan (sering kali masa depan yang jauh) bersama dengan strategi untuk menghasilkan perubahan yang diperlukan untuk mencapai visi tersebut.
Manajemen mengembangkan kapasitas untuk mencapai rencananya dengan pengorganisasian dan penempatan staf—menciptakan struktur organisasi dan serangkaian pekerjaan untuk memenuhi persyaratan rencana, menempatkan pekerjaan dengan individu yang memenuhi syarat, mengomunikasikan rencana kepada orang-orang tersebut, mendelegasikan tanggung jawab untuk melaksanakan rencana, dan merancang sistem untuk memantau implementasi. Namun, aktivitas leadership yang setara adalah dengan menyelaraskan orang. Maksudnya adalah mengkomunikasikan tujuan baru kepada mereka yang dapat menciptakan koalisi yang memahami visi dan berkomitmen untuk pencapaiannya.
Terakhir, manajemen memastikan pencapaian rencana dengan pengendalian dan pemecahan masalah—memantau hasil dan rencana secara detail, baik secara formal maupun informal, melalui laporan, meeting, dan cara lainnya; mengidentifikasi kekeliruan; dan kemudian merencanakan dan mengorganisir untuk memecahkan masalah. Tetapi untuk leadership, mencapai sebuah visi membutuhkan motivasi dan inspirasi—membuat orang-orang bergerak ke arah yang benar, meskipun ada hambatan besar untuk berubah, dengan mengacu pada kebutuhan, nilai, dan emosi manusia yang mendasar namun sering kali belum dimanfaatkan.
Analisa lebih dekat dari masing-masing kegiatan ini akan membantu memperjelas keterampilan yang dibutuhkan leader.
Menetapkan Tujuan vs. Perencanaan dan Pengadaan Dana
Karena fungsi leadership adalah menghasilkan perubahan, maka mengatur tujuan perubahan itu sangat mendasar bagi leadership. Menetapkan tujuan tidaklah sama dengan perencanaan atau bahkan perencanaan jangka panjang, meskipun orang sering mengacaukan keduanya. Perencanaan adalah proses manajemen, bersifat deduktif dan dirancang untuk menghasilkan hasil yang teratur, bukan perubahan. Menetapkan tujuan lebih induktif. Leader mengumpulkan berbagai data dan mencari pola, hubungan, dan keterkaitan yang membantu menjelaskan berbagai hal. Terlebih lagi, aspek pengaturan tujuan leadership tidak menghasilkan rencana; tetapi, menciptakan visi dan strategi. Ini menggambarkan bisnis, teknologi, atau budaya perusahaan dalam hal apa yang seharusnya terjadi dalam jangka panjang dan mengartikulasikan cara yang layak untuk mencapai tujuan ini.
Kebanyakan diskusi tentang visi perusahaan memiliki kecenderungan untuk masuk ke dalam ranah yang abu-abu. Implikasinya adalah bahwa visi adalah sesuatu yang misterius yang tidak pernah bisa diharapkan oleh manusia biasa, bahkan yang berbakat. Tetapi mengembangkan tujuan bisnis yang baik bukanlah keajaiban. Ini adalah proses yang sulit, terkadang melelahkan untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi. Orang yang mengartikulasikan visi seperti itu bukanlah pesulap tetapi pemikir strategis berbasis luas yang bersedia mengambil risiko.
Visi dan strategi juga tidak harus inovatif secara brilian; pada kenyataannya, beberapa yang terbaik tidak. Visi bisnis yang efektif secara teratur memiliki kualitas yang hampir biasa yang terdiri dari ide-ide yang sudah terkenal. Kombinasi atau pola tertentu dari ide-ide itu mungkin baru, tetapi kadang-kadang tidak demikian.
Misalnya, ketika CEO Jan Carlzon mengartikulasikan visinya untuk menjadikan Scandinavian Airlines System (SAS) maskapai penerbangan terbaik di dunia untuk pelancong bisnis yang sering bepergian, dia tidak mengatakan apa pun yang belum diketahui semua orang di industri penerbangan. Pelancong bisnis terbang lebih konsisten daripada segmen pasar lainnya dan umumnya bersedia membayar tarif yang lebih tinggi. Dengan demikian, berfokus pada pelanggan bisnis menawarkan maskapai kemungkinan margin tinggi, bisnis yang stabil, dan pertumbuhan yang cukup besar. Namun dalam industri yang lebih dikenal dengan birokrasi daripada visinya, tidak ada perusahaan yang pernah menyatukan ide-ide sederhana ini dan mendedikasikan dirinya untuk mengimplementasikannya. SAS melakukannya, dan itu berhasil.
Hal penting mengenai sebuah visi bukanlah orisinalitasnya tetapi seberapa baik visi itu melayani kepentingan konstituen penting yaitu pelanggan, pemegang saham, karyawan, dan betapa mudahnya hal itu dapat diterjemahkan ke dalam strategi kompetitif yang realistis. Visi yang buruk cenderung mengabaikan kebutuhan dan hak dari konstituen penting—katakanlah mengutamakan karyawan daripada pelanggan atau pemegang saham, atau secara strategis tidak tepat. Ketika sebuah perusahaan yang tidak pernah lebih baik dari kompetitornya yang buruk dalam suatu industri tiba-tiba mulai berbicara mengenai menjadi nomor satu, itu adalah angan-angan semata, bukan visi.
Salah satu kesalahan paling sering yang dilakukan oleh perusahaan yang dikelola secara berlebihan dan di bawah kendali adalah menerapkan perencanaan jangka panjang sebagai obat mujarab karena kurangnya arah dan ketidakmampuan mereka untuk beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang semakin kompetitif dan dinamis. Tetapi pendekatan seperti itu salah menafsirkan sifat pengaturan tujuan dan tidak akan pernah berhasil
Perencanaan jangka panjang selalu memakan waktu. Setiap kali sesuatu yang tidak terduga terjadi, rencana harus diulang. Dalam lingkungan bisnis yang dinamis, hal-hal yang tidak terduga sering kali menjadi hal yang biasa, dan perencanaan jangka panjang dapat menjadi kegiatan yang luar biasa memberatkan. Itulah sebabnya sebagian besar perusahaan yang sukses membatasi kerangka waktu kegiatan perencanaan mereka. Memang, beberapa bahkan menganggap “perencanaan jangka panjang” sebagai kontradiksi.
Di sebuah perusahaan tanpa tujuan, bahkan perencanaan jangka pendek bisa menjadi lubang hitam yang mampu menyerap waktu dan energi yang tak terbatas. Tanpa visi dan strategi untuk memberikan batasan di sekitar proses perencanaan atau untuk memandunya, setiap kemungkinan layak mendapatkan rencana. Dalam keadaan seperti ini, perencanaan kontinjensi dapat berlangsung selamanya, menguras waktu dan perhatian dari aktivitas yang jauh lebih penting, namun tanpa pernah memberikan arah yang jelas yang sangat dibutuhkan perusahaan. Setelah beberapa saat, para manajer mau tidak mau menjadi sinis, dan proses perencanaan bisa berubah menjadi permainan yang sangat dipolitisasi.
Perencanaan dapat berjalan dengan baik bukan sebagai pengganti penetapan tujuan tetapi sebagai pelengkapnya. Proses perencanaan yang kompeten berfungsi sebagai pemeriksaan realitas yang berguna pada kegiatan penetapan tujuan. Demikian juga, proses penetapan tujuan yang kompeten memberikan fokus di mana perencanaan kemudian dapat dilakukan secara realistis. Ini membantu memperjelas jenis perencanaan apa yang penting dan jenis apa yang tidak relevan.
Menyelaraskan Orang vs. Pengorganisasian dan Penyusunan
Ciri utama perusahaan modern adalah saling ketergantungan, di mana tidak ada yang memiliki otonomi penuh, di mana sebagian besar karyawan terikat dengan banyak orang lain oleh pekerjaan, teknologi, sistem manajemen, dan hierarki mereka. Keterkaitan ini menghadirkan tantangan khusus ketika perusahaan berusaha untuk berubah. Kecuali banyak orang berbaris dan bergerak bersama ke arah yang sama, orang akan cenderung jatuh satu sama lain. Bagi para eksekutif yang berpendidikan tinggi dalam manajemen dan kurang berpendidikan dalam leadership, gagasan untuk membuat orang bergerak ke arah yang sama tampaknya menjadi masalah perusahaan. Namun, apa yang perlu dilakukan eksekutif bukanlah mengatur orang, tetapi menyelaraskan mereka.
Gagasan untuk membuat orang bergerak ke arah yang sama tampaknya menjadi masalah organisasi. Tetapi yang perlu dilakukan para eksekutif bukanlah mengatur orang, tetapi menyelaraskan mereka.
Manajer “mengorganisir” untuk menciptakan sistem manusia yang dapat mengimplementasikan rencana setempat dan seefisien mungkin. Biasanya, ini membutuhkan sejumlah keputusan yang kemungkinan kompleks. Perusahaan harus memilih struktur pekerjaan dan hubungan pelaporan, menempatkannya dengan individu yang sesuai dengan pekerjaan itu, memberikan pelatihan bagi mereka yang membutuhkannya, mengomunikasikan rencana kepada tenaga kerja, dan memutuskan berapa banyak wewenang dan kepada siapa akan didelegasikan. Insentif ekonomi juga perlu dibangun untuk mencapai rencana tersebut, serta sistem untuk memantau pelaksanaannya. Penilaian perusahaan ini sangat mirip dengan keputusan arsitektural. Ini adalah pertanyaan tentang kecocokan dalam konteks tertentu.
Menyelaraskan orang itu berbeda. Hal ini lebih berkaitan dengan tantangan komunikasi daripada masalah desain. Menyelaraskan orang selalu berkaitan dengan berbicara dengan lebih banyak individu daripada pengorganisasian. Populasi target dapat melibatkan tidak hanya bawahan manajer tetapi juga atasan, rekan kerja, staf di bagian lain perusahaan, serta supplier, pejabat pemerintah, dan bahkan konsumen. Siapapun yang dapat membantu mengimplementasikan visi dan strategi atau yang dapat menghalangi implementasi itu adalah relevan.
Mencoba membuat orang memahami visi alternatif masa depan juga merupakan tantangan komunikasi yang sangat berbeda dari mengatur mereka untuk memenuhi rencana jangka pendek. Ini seperti perbedaan antara quarterback sepak bola yang mencoba menjelaskan kepada timnya dua atau tiga pertandingan berikutnya versus mencoba menjelaskan kepada mereka pendekatan yang sama sekali baru untuk permainan yang akan digunakan di paruh kedua musim ini.
Baik disampaikan dengan banyak kata atau beberapa simbol yang dipilih dengan cermat, pesan seperti itu tidak serta merta diterima hanya karena dipahami. Tantangan besar lainnya dalam upaya leadership adalah kredibilitas—membuat orang memercayai pesannya. Banyak hal yang berkontribusi pada kredibilitas: rekam jejak orang yang menyampaikan pesan, isi pesan itu sendiri, reputasi komunikator untuk integritas dan kepercayaan, dan konsistensi antara kata-kata dan perbuatan.
Pada akhirnya, penyelarasan mengarah pada pemberdayaan dengan cara yang jarang dilakukan oleh pengorganisasian. Salah satu alasan beberapa perusahaan mengalami kesulitan menyesuaikan diri dengan perubahan cepat di pasar atau teknologi adalah karena begitu banyak orang di perusahaan tersebut merasa tidak berdaya. Bahkan, mereka telah belajar dari pengalaman jika mereka memahami dengan benar perubahan eksternal yang penting dan kemudian berinisiatif melakukan tindakan yang tepat, mereka merasa lemah terhadap seseorang yang lebih tinggi yang tidak menyukai apa yang telah mereka lakukan. Teguran bisa dalam berbagai bentuk misalnya: “Itu tidak sesuai kebijakan,” atau “Kita tidak bisa memenuhinya,” atau “Diam saja dan lakukan apa yang diperintahkan.”
Penyelarasan orang membantu mengatasi masalah ini dengan memberdayakan masyarakat setidaknya dalam dua cara. Pertama, ketika tujuan yang jelas telah dikomunikasikan ke seluruh perusahaan, karyawan tingkat bawah dapat memulai tindakan tanpa tingkat kerentanan yang sama. Selama perilaku mereka konsisten dengan visi, atasan akan lebih sulit menegur mereka. Kedua, karena setiap orang membidik sasaran yang sama, kemungkinan kecil inisiatif satu orang akan terhenti ketika berkonflik dengan inisiatif orang lain.
Memotivasi Orang vs. Mengontrol dan Memecahkan Masalah
Karena perubahan adalah fungsi leadership, mampu menghasilkan perilaku yang sangat bersemangat adalah penting untuk mengatasi hambatan perubahan yang tak terhindarkan. Sama seperti pengaturan tujuan mengidentifikasi jalur yang tepat untuk gerakan dan sama seperti penyelarasan efektif membuat orang bergerak ke jalan itu, motivasi yang sukses memastikan bahwa mereka akan memiliki energi untuk mengatasi rintangan.
Menurut logika manajemen, mekanisme kontrol membandingkan perilaku sistem dengan rencana dan mengambil tindakan ketika penyimpangan terdeteksi. Di pabrik yang dikelola dengan baik, misalnya, hal ini berarti proses perencanaan menetapkan target kualitas yang masuk akal, proses pengorganisasian membangun perusahaan yang dapat mencapai target tersebut, dan proses kontrol memastikan bahwa penyimpangan kualitas segera terlihat, bukan dalam 30 atau 60 hari, dan diperbaiki.
Untuk beberapa alasan yang sama bahwa kontrol sangat penting bagi manajemen, perilaku yang sangat termotivasi atau terinspirasi hampir tidak relevan. Proses manajerial harus sedekat mungkin dengan bebas risiko. Itu berarti mereka tidak dapat bergantung pada yang tidak biasa atau sulit diperoleh. Seluruh tujuan dari sistem dan struktur adalah untuk membantu orang normal yang berperilaku normal untuk menyelesaikan pekerjaan rutin dengan sukses, hari demi hari. Itu tidak menarik maupun berlebihan. Tapi itulah manajemen.
Leadership itu berbeda. Mencapai visi besar selalu membutuhkan ledakan energi. Motivasi dan inspirasi memberi energi kepada orang-orang, bukan dengan menhttps://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpgg mereka ke arah yang benar seperti yang dilakukan oleh mekanisme kontrol, tetapi dengan memuaskan kebutuhan dasar manusia untuk berprestasi, rasa memiliki, pengakuan, harga diri, perasaan mengendalikan hidup, dan kemampuan untuk hidup sesuai dengan idealisme seseorang. Perasaan seperti itu sangat menyentuh kita dan menimbulkan respons yang kuat.
Motivasi dan inspirasi memberikan energi kepada orang-orang, bukan dengan menhttps://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpgg mereka ke arah yang benar tetapi dengan memenuhi kebutuhan dasar manusia.
Leader yang baik memotivasi orang dalam berbagai cara. Pertama, mereka selalu mengartikulasikan visi perusahaan dengan menekankan value audiens yang mereka tuju. Ini membuat pekerjaan itu penting bagi individu-individu itu. Leaders juga secara teratur melibatkan orang-orang dalam memutuskan bagaimana mencapai visi perusahaan (atau bagian yang paling relevan bagi individu tertentu). Ini memberi rasa kontrol pada tiap orang. Teknik motivasi penting lainnya adalah untuk mendukung upaya karyawan untuk mewujudkan visi dengan memberikan coaching, feedback, dan teladan, sehingga membantu orang tumbuh secara profesional dan meningkatkan harga diri mereka. Terakhir, leader yang baik mengakui dan menghargai kesuksesan, yang tidak hanya memberi orang rasa pencapaian tetapi juga membuat mereka merasa menjadi bagian dari organisasi yang peduli dengan mereka. Ketika semua ini dilakukan, pekerjaan itu sendiri secara intrinsik memotivasi.
Semakin banyak perubahan yang mencirikan lingkungan bisnis, maka leaders harus semakin memotivasi orang untuk memberikan leadership juga. Ketika ini berhasil, ia cenderung memproduksi leadership di seluruh organisasi, dengan orang-orang menduduki berbagai peran leadership di seluruh hierarki. Ini sangat berharga, karena menghadapi perubahan dalam bisnis yang kompleks menuntut inisiatif dari banyak orang. Upaya yang sedikit tidak akan berhasil.
Tentu saja, leadership dari banyak area tidak serta merta menyatu. Sebaliknya, bisa dengan mudah berkonflik. Supaya beberapa peran leadership dapat bekerja bersama, tindakan orang harus dikoordinasikan dengan hati-hati oleh mekanisme yang berbeda dari yang mengoordinasikan peran manajemen tradisional.
Network dan relasi informal yang kuat—jenis yang ditemukan di perusahaan dengan budaya yang sehat—membantu mengoordinasikan aktivitas leadership dengan cara yang sama seperti struktur formal mengoordinasikan aktivitas manajerial. Perbedaan utamanya adalah bahwa network informal dapat menangani tuntutan yang lebih besar untuk koordinasi yang terkait dengan kegiatan dan perubahan yang tidak rutin. Banyaknya saluran komunikasi dan kepercayaan di antara individu yang dihubungkan oleh saluran tersebut memungkinkan proses akomodasi dan adaptasi yang berkelanjutan. Ketika konflik muncul di antara jabatan, hubungan yang sama membantu menyelesaikan konflik. Mungkin yang paling penting, proses dialog dan akomodasi ini dapat menghasilkan visi yang terkait dan kompatibel, bukannya jauh dan kompetitif. Semua ini membutuhkan lebih banyak komunikasi daripada yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan peran manajerial, tetapi tidak seperti struktur formal, network informal yang kuat dapat menanganinya.
Hubungan informal semacam itu ada di semua perusahaan. Tetapi seringnya network tersebut sangat lemah—beberapa orang terhubung dengan baik tetapi sebagian besar tidak—atau mereka sangat terfragmentasi—network yang kuat ada di dalam grup marketing dan di dalam R&D tetapi tidak di kedua departemen. Network seperti itu tidak mendukung inisiatif leadership ganda dengan baik. Network informal yang luas sangat penting sehingga jika tidak ada, menciptakannya harus menjadi fokus kegiatan di awal inisiatif leadership utama.
Menciptakan Budaya Leadership
Terlepas dari semakin pentingnya leadership bagi kesuksesan bisnis, pengalaman di tempat kerja kebanyakan orang sebenarnya tampaknya melemahkan pengembangan atribut yang dibutuhkan untuk leadership. Namun demikian, beberapa perusahaan secara konsisten menunjukkan kemampuan untuk mengembangkan orang menjadi leader-manajer yang luar biasa. Merekrut orang-orang dengan potensi leadership hanyalah langkah pertama. Hal yang tak kalah penting adalah mengelola pola karier mereka. Individu yang efektif dalam peran leadership yang besar sering memiliki sejumlah pengalaman karier.
Mungkin yang paling khas dan paling penting adalah tantangan signifikan di awal karier. Para leader hampir selalu memiliki kesempatan selama usia dua puluhan dan tiga puluhan untuk benar-benar mencoba memimpin, mengambil risiko, dan belajar dari kemenangan dan kegagalan. Pembelajaran seperti itu tampaknya penting dalam mengembangkan berbagai keterampilan dan perspektif leadership. Peluang-peluang ini juga mengajari orang-orang tentang kesulitan leadership dan potensinya untuk menghasilkan perubahan.
Kemudian dalam karier mereka, hal yang tak kalah penting terjadi yang berkaitan dengan perluasan. Orang-orang yang memberikan leadership yang efektif dalam pekerjaan penting selalu memiliki kesempatan, sebelum mereka masuk ke pekerjaan itu, untuk tumbuh melampaui dasar sempit yang menjadi ciri sebagian besar karier manajerial. Ini biasanya merupakan hasil dari perpindahan karier lateral atau promosi awal untuk penugasan pekerjaan yang luar biasa luasnya. Terkadang https://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpggan lain membantu, seperti penugasan satuan tugas khusus atau kursus manajemen umum yang panjang. Apapun masalahnya, luasnya pengetahuan yang dikembangkan dengan cara ini tampaknya membantu dalam semua aspek leadership. Begitu juga dengan jaringan relasi yang sering didapat baik di dalam maupun di luar perusahaan. Ketika cukup banyak orang mendapatkan kesempatan seperti ini, hubungan yang dibangun juga membantu menciptakan jaringan informal yang kuat yang diperlukan untuk mendukung berbagai inisiatif leadership.
Perusahaan yang melakukan pekerjaan yang lebih baik dari rata-rata dalam mengembangkan leader memberi penekanan pada penciptaan peluang yang menantang bagi karyawan yang relatif muda. Di banyak bisnis, desentralisasi adalah kuncinya. Menurut definisi, desentralisasi menhttps://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpgg tanggung jawab lebih rendah dalam suatu organisasi dan dalam prosesnya menciptakan pekerjaan yang lebih menantang di tingkat yang lebih rendah. Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric, dan banyak perusahaan terkenal lainnya telah menggunakan pendekatan itu dengan cukup berhasil. Beberapa dari perusahaan yang sama juga membuat unit kecil sebanyak mungkin sehingga ada banyak pekerjaan manajemen umum tingkat rendah yang menantang yang tersedia.
Terkadang bisnis ini mengembangkan peluang tantangan tambahan dengan menekankan pertumbuhan melalui produk atau layanan baru. Selama bertahun-tahun, 3M memiliki kebijakan bahwa setidaknya 25% dari pendapatannya harus berasal dari produk yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir. Itu menhttps://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpgg usaha-usaha kecil baru, yang pada gilirannya menawarkan ratusan peluang untuk menguji dan mengembangkan orang-orang muda dengan potensi leadership.
Praktik semacam itu, hampir dengan sendirinya, bisa mempersiapkan orang untuk pekerjaan leadership skala kecil dan menengah. Tetapi mengembangkan orang untuk posisi leadership yang penting membutuhkan lebih banyak pekerjaan di pihak eksekutif senior, sering kali dalam jangka waktu yang lama. Pekerjaan itu dimulai dengan upaya untuk melihat orang-orang dengan potensi leadership yang hebat di awal karier mereka dan untuk mengidentifikasi apa yang dibutuhkan untuk mengembangkan mereka.
Sekali lagi, tidak ada yang ajaib tentang proses ini. Metode yang digunakan perusahaan sukses ternyata sangat mudah. Mereka berusaha keras untuk membuat karyawan muda dan orang-orang di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi mereka terlihat oleh manajemen senior. Manajer senior kemudian menilai sendiri siapa yang memiliki potensi dan apa kebutuhan pengembangan orang-orang tersebut. Eksekutif juga mendiskusikan kesimpulan sementara mereka di antara mereka sendiri untuk menarik penilaian yang lebih akurat.
Berbekal pemahaman yang jelas tentang siapa yang memiliki potensi leadership yang cukup besar dan keterampilan apa yang perlu mereka kembangkan, para eksekutif di perusahaan-perusahaan ini kemudian menghabiskan waktu untuk merencanakan pengembangan itu. Terkadang hal itu dilakukan sebagai bagian dari perencanaan suksesi formal atau proses pembangunan berpotensi tinggi; sering kali lebih informal. Dalam kedua kasus tersebut, unsur utama tampaknya adalah penilaian cerdas tentang peluang pengembangan yang layak yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing kandidat.
Untuk menhttps://ruangpikir.com/wp-content/uploads/2020/11/single-post-featured-image10.jpgg manajer berpartisipasi dalam aktivitas ini, bisnis yang dipimpin dengan baik cenderung mengakui dan memberi penghargaan kepada orang-orang yang berhasil mengembangkan leader. Ini jarang dilakukan sebagai bagian dari formula kompensasi atau bonus formal, hanya karena sangat sulit untuk mengukur pencapaian seperti itu dengan tepat. Tapi itu memang menjadi faktor dalam keputusan tentang promosi, terutama ke tingkat paling senior, dan itu tampaknya membuat perbedaan besar. Ketika diberitahu bahwa promosi di masa depan akan bergantung pada tingkat tertentu pada kemampuan mereka untuk memelihara para leaders, bahkan orang-orang yang mengatakan bahwa leadership tidak dapat dikembangkan entah bagaimana menemukan cara untuk melakukannya.
Perusahaan yang dipimpin dengan baik cenderung mengenali dan menghargai orang-orang yang berhasil mengembangkan leaders.Strategi semacam itu membantu menciptakan budaya perusahaan di mana orang-orang menghargai leadership yang kuat dan berusaha keras untuk menciptakannya. Sama seperti kita membutuhkan lebih banyak orang untuk memberikan leadership dalam perusahaan kompleks yang mendominasi dunia kita saat ini, kita juga membutuhkan lebih banyak orang untuk mengembangkan budaya yang akan menciptakan leadership itu. Memberlakukan budaya yang berpusat pada leadership adalah tindakan akhir dari leadership.
Sumber: HBR (John P. Kotter, dari the Magazine (Desember 2001)
