Penulis dan aktivis Maya Angelou mengamati, “Orang akan melupakan apa yang Anda katakan, orang akan melupakan apa yang Anda lakukan, tapi orang tidak akan pernah melupakan bagaimana Anda membuat mereka merasakan sesuatu.” Apa hubungannya hal ini dengan menjalankan sebuah perusahaan? Setelah puluhan tahun melatih ribuan bisnis kecil hingga menengah dalam hal manajemen transparansi dan kemitraan, saya tidak menemukan diri saya bekerja dengan perusahaan. Mengesampingkan kepribadian perusahaan, saya menemukan diri saya bekerja dengan orang-orang.
Di pelatihan bisnis saya, tujuannya selalu membantu perusahaan mendefinisikan ulang hubungan mereka pada orang yang ada di daftar gaji—untuk memperlakukan mereka sebagai mitra terpercaya, dan membuat mereka terlibat secara ekonomi dalam bisnis. Tapi, tak ada perusahaan yang bisa melakukan semuanya sendiri. Perusahaan tergantung pada hubungan baik dengan pelanggan dan pemasoknya, serta karyawannya. Perusahaan berada di komunitas tertentu, dan tindakannya memengaruhi orang-orang di komunitas itu.
Perusahaan bisa memperlakukan salah satu atau semua pemegang saham sebagai mitra dan melakukan hal itu kemungkinan besar akan sangat membantu bisnisnya. Biarkan saya memberi Anda contoh dari pengalaman saya sendiri. Kisah ini terekam dalam buku yang akan datang, Partners on the Payroll, yang ditulis oleh saya dan John Case, tetapi kami ingin membagikannya di sini terlebih dahulu.
Wellman, berlokasi di South Carolina, adalah perusahaan yang unik dalam banyak hal. Perusahaan ini adalah perusahaan terbesar di kota kecil Johnsonville, mempekerjakan paling banyak 2.500 pekerja. Perusahaan memiliki proses yang dipatenkan untuk mendaur ulang nilon dari karpet bekas, yang jika tidak, akan berakhir di tempat pembuangan sampah—hal ini malah menjadi pelet nilon yang digunakan dalam mesin cetak injeksi. Salah satu aplikasi yang umum adalah pembuatan suku cadang otomotif.
Kebanyakan nilon dibuat dari minyak bumi, dan pada waktu itu harga minyak sedang naik. Fakta ini, ditambah dengan minat dalam daur ulang, membuat dasar bisnis Wellman menjadi sangat menarik. Tapi Wellman, seperti yang ditemukan oleh saudara laki-laki saya, Bob, telah mengalami kebangrutan.
Pekerjaan Bob adalah memperbaiki perusahaan yang bermasalah, dan Wellman menjadi salah satu perusahaan terbesar yang ditangani hingga saat itu. Bekerja dengan perusahaan ekuitas swasta J. H. Whitney, dia membeli Wellman dari kebangkrutan pada tahun 2006, hanya di bawah $20 juta. Masalah terbesar, menurut Bob, adalah manajemen perusahaan. Dia menelepon dan meminta bantuan saya.
Saya berfokus pada penjualan dan pemasaran, sedangkan Bob berfokus pada operasional pabrik. Tim penjualan, yang berbasis di Detroit, tampaknya tidak memiliki fokus atau arah yang sama yang konsisten dengan kekuatan perusahaan. Situasinya sangat buruk sehingga salah satu staf penjualan, yang dibayar dengan gaji, menghabiskan sebagian besar waktunya untuk persaingan. Jelas bahwa manajer penjualan harus diganti.
Saya setuju untuk mengisi posisi VP dari penjualan dan pemasaran, mengurangi bisnis pelatihan saya untuk sementara waktu. Bob sedang mengerjakan tugasnya di pabrik. Butuh beberapa waktu, tetapi segera biaya mulai turun dan output pabrik mulai meningkat. Faktanya, produksi meningkat begitu banyak sehingga kami perlu menemukan lebih banyak karpet untuk didaur ulang. Secara keseluruhan, kami hanya menangkap 3 hingga 5 persen dari total volume karpet bekas. Sebagian besar masih pergi ke tempat pembuangan sampah.
Namun, pemasok kami memiliki masalah distribusi. Perusahaan itu tidak diatur untuk melipatgandakan volumenya. Jadi, Bob mulai bekerja dengan perusahaan sebagai seorang mitra.
Dia menjelaskan kebutuhan Wellman untuk meningkatkan volume secara substansial. Pemasok memiliki hubungan yang baik dengan perusahaan karpet, tapi tidak memiliki modal yang baik. Bob menyarankan kalau dia perlu mengatur pusat distribusi, sehingga pemasok bisa fokus mendapatkan karpet dari rumah-rumah dan kantor-kantor ke pusat distribusi lokal. Wellman akan membangun dan mengelola pusat distribusi, mengurus produk ke Johnsonville. Dalam kata lain, kedua perusahaan akan memainkan kekuatan mereka.
Rencana itu berhasil, dan tak lama, kami memiliki semua karpet bekas yang dibutuhkan. Sekarang saat kami memiliki lebih banyak kapasitas, masalah terjadi kembali ke penjualan. Bisakan kami meningkatkan permintaan konsumen untuk menyamakan kapasitas yang meningkat?
Giliran Bob yang membujuk saya. Mendapatkan persetujuan dari perusahaan otomotif besar, terutama Ford, membutuhkan waktu bertahun-tahun. Tapi saya punya ide. Kami kebetulan sedang menuju proses perencanaan strategis tahunan yang telah kami dirikan. Sama seperti kami bermitra dengan pemasok karpet kami, saya menyarankan agar kami bermitra dengan Ford.
Kami meminta Ford untuk berpartisipasi di rapat strategi kami, memberikan “suara pelanggan” yang jujur kepada kami. Dan karena itu adalah perjalanan yang cukup jauh dari kantor pusat Ford di Detroit ke Johnsonville, kami menyarankan untuk memulai dengan memberikan mereka tur kampus 600 hektar kami secara penuh.
Kami memberi tahu tim operasi kami bahwa kami akan memamerkan kemampuan Wellman kepada pelanggan terpenting kami, dan Ford membawa tim staf teknik, kualitas, dan pembelian. Kebanyakan dari mereka belum pernah ke fasilitas kami. Mereka tidak tahu skala operasi kami, prosedur kualitas kami, dan kemampuan teknis kami. Dalam rapat strategi sore itu, orang-orang Ford menjelaskan prioritas mereka, mendeskripsikan apa yang mereka ingin lihat dari pemasok secara umum, dan menentukan apa yang mereka minati, terutama berhubungan dengan produk unggulan kami.
Di akhir rapat, kepala tim Ford mulai bicara. Dia berkata, “Saya telah bekerja di Ford selama lebih dari 25 tahun. Saya tidak pernah diundang oleh salah satu pemasok kami untuk berpartisipasi secara langsung di rapat perencanaan strategi mereka. Tingkat keterbukaan Anda sangat impresif. Pujian terjujur saya kepada tim Wellman. Kita perlu melakukan bisnis lebih dengan mitra-mitra seperti ini.”
Semua orang di Wellman merasa sangat senang. Dan perhatian yang mulai kami dapatkan dari Ford—kualitas saran, persetujuan suku cadang teknik, dan kontrak jangka panjang—meningkat. Mereka ingat bagaimana rasanya diundang, tapi perasaan itu hanya permulaan.
Lima tahun kemudian, perusahaan yang telah dibeli di bawah $20 juta ini terjual dengan lebih dari $200 juta. Dan sebagai mitra internal dan pemilik, setiap karyawan Wellman diuntungkan dari penjualan. Pemasok dan mitra pelanggan kami juga diuntungkan. Sisi baiknya? Kami tidak akan bisa melakukannya tanpa mereka.
Jika Anda membangun komunitas mitra terpercaya—jika Anda mendorong transparansi dan pembelajaran, dan jika Anda membagikan kekayaan sesuai kebutuhan—Anda hampir pasti akan membangun perusahaan yang menggerakkan orang. Dan jika kemitraan adalah penawaran Anda untuk calon pelanggan, pembeli, pemasok, dan karyawan: mitra tidak cenderung meninggalkan. Mereka mengingat Anda. Dan Anda diingat untuk alasan yang tepat.
Sumber: Inc. (BILL FOTSCH, PENDIRI DAN PRESIDEN OPEN-BOOK COACHING)
