Bahkan bagi orang-orang yang paling berbakat, proses untuk menjadi pemimpin adalah hal yang sulit, meskipun memberikan manfaat dengan adanya pembelajaran terus menerus dan pengembangan diri. Ujian awal dalam perjalanan ini sangat penting, hanya saja kita sering mengabaikan hal ini saat kita menjadi seorang atasan untuk pertama kalinya. Hal tersebut tidak seharusnya terjadi karena ujian ini melibatkan perubahan yang memiliki dampak serius bagi orang tersebut dan perusahaannya.
Para eksekutif dibentuk secara pasti sejak posisi manajemen mereka. Puluhan tahun kemudian, mereka mengingat masa awal sebagai manajer sebagai pengalaman transformasi yang membentuk filosofi dan gaya kepemimpinan mereka yang bisa saja menghantui dan menghambat karier mereka. Perusahaan-perusahaan akan menderita banyak kerugian dari segi sumber daya manusia dan finansial ketika seseorang yang sudah dipromosikan karena kinerja dan kualifikasi yang kuat ternyata gagal mengatur tanggung jawab manajemen secara sukses.
Kegagalan seperti itu tidaklah mengejutkan, mengingat sulitnya transisi tersebut. Tanyakanlah pada manajer baru manapun tentang masa awal mereka menjadi atasan atau senior eksekutif dan minta mereka mengingat bagaimana perasaannya saat menjadi manajer baru. Jika Anda mendapatkan jawaban yang jujur, Anda akan mendengar kisah yang sangat melelahkan dan membingungkan. Jabatan baru tersebut tidak terasa seperti seharusnya. Rasanya terlalu berat untuk ditangani oleh satu orang. Dan apapun bidangnya, tampaknya tidak ada hubungannya dengan kepemimpinan.
Menurut kata-kata seorang manajer cabang baru di perusahaan sekuritas: “Tahukah Anda betapa sulitnya menjadi bos ketika Anda begitu lepas kendali? Sulit untuk menjelaskannya. Sama seperti Anda memiliki seorang anak. Pada hari H-1 Anda tidak memiliki anak. Pada hari H, tiba-tiba Anda menjadi seorang ibu atau ayah dan harus tahu banyak hal tentang merawat anak.”
Mengingat penting dan susahnya tahap ujian awal kepemimpinan ini, mengejutkan saat hanya sedikit perhatian yang diberikan pada pengalaman dan tantangan yang mereka hadapi para manajer baru ini. Rak-rak buku hanya berisikan buku-buku yang mendeskripsikan pemimpin yang efektif dan sukses. Namun, hanya sedikit yang menunjukkan tantangan yang dihadapi dalam belajar menjadi pemimpin, terutama bagi manajer yang baru menjabat pertama kali.
Selama 15 tahun terakhir, saya telah mempelajari bagaimana orang melakukan transisi karier besar-besaran ke manajemen, khususnya pada pemain terbaik yang dipromosikan ke posisi manajer. Saya murni berkeinginan menyediakan sebuah forum bagi para manajer baru untuk menyuarakan suara mereka sendiri tentang bagaimana cara belajar manajemen. Saya awalnya mengikuti 19 manajer baru dalam tahun pertama mereka dengan tujuan untuk melihat pandangan sekilas mengenai pengalaman subjektif mereka: Apakah hal tersulit bagi mereka? Apa hal yang perlu mereka pelajari? Bagaimana mereka mempelajarinya? Sumber manakah yang mereka gunakan untuk memudahkan transisi tersebut dan menguasai tugas baru mereka?
Sejak penelitian orisinal saya yang saya jabarkan dalam edisi pertama “Becoming a Manager,” dipublikasikan pada tahun 1992, saya terus mempelajari transformasi personal yang terjadi ketika seseorang menjadi bos. Saya telah menuliskan studi kasus mengenai manajer-manajer baru dalam beragam fungsi dan industri, serta telah merancang dan memimpin program kepemimpinan bagi manajer baru untuk perusahaan-perusahaan dan organisasi nirlaba. Ketika perusahaan telah menjadi lebih fokus dan dinamis dan unit berbeda bekerja sama untuk menawarkan produk dan jasa yang terintegrasi, serta perusahaan yang bekerja sama dengan supplier, konsumen, dan kompetitor dalam berbagai persekutuan yang strategis—manajer baru telah menjalani sebuah transisi yang semakin sulit setiap saatnya.
Biar saya tekankan jika tantangan yang dihadapi para manajer baru ini merupakan hal yang wajar, dan bukan pengecualian. Ini bukan disebabkan manajer bekerja di perusahaan yang disfungsional. Mereka adalah orang biasa yang menghadapi permasalahan adaptasi biasa pula. Mayoritas besar dari mereka berhasil dalam transisi tersebut dan belajar untuk memfungsikan jabatan baru mereka. Namun, bayangkan betapa lebih efektifnya tindakan mereka ketika masa transisi itu tidak begitu menyusahkan.
Untuk membantu para manajer baru melewati ujian awal kepemimpinan mereka, kami perlu membantu mereka memahami sifat esensial dari jabatan mereka—apa maksud sebenarnya dari memiliki tanggung jawab. Kebanyakan dari mereka melihat diri mereka sebagai manajer dan pemimpin; mereka menggunakan retorika kepemimpinan; secara jelas mereka merasakan beban dari kepemimpinan. Hanya saja, mereka tidak memahaminya.
Kenapa Belajar Mengelola itu Sangat Sulit?
Salah satu hal pertama yang ditemukan oleh para manajer adalah bahwa jabatan mereka memiliki tugas tambahan yang lebih menuntut daripada yang mereka perkirakan. Mereka terkejut mempelajari kalau kemampuan dan metode yang diperlukan untuk menjadi kontributor yang berhasil dan kemampuan yang diperlukan untuk menjadi manajer yang sukses sangatlah berbeda—dan ada kesenjangan antara kemampuan yang dimiliki dengan persyaratan yang diperlukan untuk posisi baru tersebut.
Dalam pekerjaan mereka sebelumnya, kesuksesan bergantung hanya pada keterampilan dan aksi personal. Sebagai manajer, mereka bertanggung jawab untuk mengatur dan melaksanakan sebuah agenda untuk seluruh kelompok, sebuah hal yang tidak disiapkan selama mereka berkarier secara individu.
Ambil contoh kasus dari Michael Jones, manajer cabang baru dari perusahaan sekuritas yang baru saya sebutkan. (Identitas dari setiap individu yang dicantumkan dalam artikel ini telah disamarkan) Michael telah menjadi seorang broker selama 13 tahun dan merupakan produser terbaik, salah satu profesional yang paling agresif dan inovatif di wilayahnya. Di perusahaannya, manajer cabang baru umumnya dipromosikan sesuai dengan peringkat dari kemampuan dan pencapaian individu, sehingga tak ada yang heran ketika direktur regional meminta Michael untuk mempertimbangkan posisi manajemen.
Michael percaya diri jika dia paham bagaimana menjadi manajer yang efektif. Bahkan, dalam berbagai kesempatan, dia berkomentar semisal dia bertanggung jawab dalam hal tersebut, dia akan bersedia, mampu memperbaiki, dan membuat kehidupan menjadi lebih baik di bagian tersebut. Akan tetapi, setelah 1 bulan di jabatan barunya, dia sering merasakan kepanikan yang hebat; ternyata lebih susah dari yang dia bayangkan untuk membuat idenya terlaksana. Dia menyadari dia telah menyerahkan “selimut keamanan” dan tidak ada jalan untuk kembali.
Reaksi Michael, meskipun mengejutkan, tetapi tidaklah mengherankan. Belajar memimpin adalah proses belajar sambil melakukan (learning by doing). Tidak bisa diajarkan di dalam kelas. Ini merupakan kemampuan yang didapatkan melalui pengalaman langsung di tempat kerja—terutama pengalaman buruk saat manajer baru bekerja di luar kapasitas mereka saat ini, didukung dengan trial and error. Kebanyakan pemain terbaik tidak memiliki kesalahan, sehingga ini adalah hal baru bagi mereka. Terlebih lagi, beberapa manajer menyadari di situasi yang penuh tekanan dan membuat kesalahan, mereka sebenarnya sedang belajar. Pembelajaran terjadi secara bertahap dan perlahan.
Saat proses ini berjalan perlahan dan saat manajer baru melupakan pola pikir dan kebiasaan yang membantunya dalam masa awal karier—identitas profesional barunya mulai muncul. Dia menginternalisasi cara baru dalam berpikir, keberadaan baru, dan menemukan cara baru dalam mengukur kesuksesan dan mencari kepuasan dari pekerjaan. Tidak mengherankan, penyesuaian psikologi yang seperti ini melelahkan. Seperti kata dari salah satu manajer baru, “Saya tidak pernah menyadari kalau promosi jabatan bisa menyakitkan seperti ini.”
Menyakitkan—dan penuh tekanan. Para manajer baru mau tidak mau merenungkan dua pertanyaan: “Akankah saya menyukai jabatan manajemen?” dan “Akankah saya bisa berhasil di jabatan manajemen?” tentu saja, tidak ada jawaban langsung; jawabannya hanya bisa didapatkan dari pengalaman. Dan dua pertanyaan tersebut sering dibarengi dengan satu pertanyaan yang lebih meresahkan: “Saya akan menjadi orang seperti apa?”
Kesalahpahaman Manajer Baru
Menjadi seorang atasan itu sulit, tetapi saya tidak ingin memberikan gambaran suram terus menerus. Apa yang telah saya temukan di penelitian saya bahwa transisi sering kali menjadi lebih sulit dari yang dibutuhkan karena kesalahpahaman manajer baru mengenai jabatan mereka. Pemikiran mereka mengenai jabatan manajer ada benarnya. Tetapi, dikarenakan pemikirannya sederhana dan tidak lengkap, mereka menciptakan ekspektasi yang salah jika setiap individu berjuang untuk menyesuaikan dengan realita kehidupan manajerial. Dengan mengakui adanya kesalahpahaman berikut (yang beberapa diantaranya berupa mitos)—para manajer baru akan memiliki kesempatan untuk sukses lebih besar lagi. (Sebagai perbandingan antara miskonsepsi dan realitas yag ada, baca “Why New Managers Don’t Get It.”)
“Why New Managers Don’t Get It Beginning” manajer seringkali gagal di jabatan baru mereka, setidaknya dalam tahap awal, karena mereka memiliki kesalahpahaman atau mitos mengenai arti dari menjadi seorang pimpinan. Mitos-mitos ini membuat manajer baru mengabaikan tanggung jawab utama kepemimpinan dikarenakan sederhana dan tidak lengkap.
Manajer memegang otoritas yang signifikan.
Ketika diminta untuk mendeskripsikan jabatan mereka, para manajer baru biasanya fokus pada hak dan keistimewaan yang didapatkan dari jabatan bos. Mereka berpendapat jika posisi itu akan memberikan otoritas lebih dan, dengannya, akan lebih banyak kebebasan dan otonomi untuk melakukan hal yang menurut mereka terbaik untuk perusahaan. Tidak lama lagi, mereka akan “terbebani oleh tuntutan tidak masuk akan dari orang lain.”
Para manajer yang memiliki asumsi ini menghadapi kenyataan pahit. Bukan malah mendapatkan otoritas baru, sejauh yang saya pelajari, mereka menggambarkan diri mereka dibatasi oleh ketergantungan. Bukan malah merasakan kebebasan, mereka merasa terkekang, apalagi jika mereka terbiasa dengan kemandirian. Mereka terjerat dalam jaringan hubungan—tidak hanya dengan bawahan, tetapi juga dengan para atasan lain, rekan kerja, dan orang lain yang ada di dalam maupun di luar perusahaan, yang semuanya membuat tuntutan tanpa henti dan sering kali bertentangan dengan mereka. Rutinitas yang dihasilkan menjadi penuh tekanan, kesibukan, dan terpecah-pecah.
“Faktanya adalah bahwa Anda benar-benar tidak mengendalikan apa pun,” kata seorang manajer baru. “Satu-satunya saat saya memegang kendali adalah ketika saya menutup pintu, dan kemudian saya merasa saya tidak melakukan pekerjaan yang seharusnya saya lakukan, yaitu ada bersama orang-orang.” Manajer baru lainnya mengamati: “Sungguh rendah hati bahwa seseorang yang bekerja untuk saya bisa membuat saya dipecat.”
Orang-orang yang paling mungkin membuat hidup manajer baru sengsara adalah mereka yang tidak berada di bawah otoritas formalnya: misalnya, pemasok luar atau manajer di divisi lain. Sally McDonald, bintang yang sedang naik daun di sebuah perusahaan kimia, melangkah ke posisi pengembangan produk dengan ekspektasi tinggi, memiliki kredensial sempurna sebagai pemain tunggal, memiliki apresiasi mendalam pada budaya perusahaan—bahkan, memiliki kebijaksanaan yang seharusnya diperoleh dalam kursus pengembangan kepemimpinan. Tiga minggu kemudian, dia mengamati dengan wajah muram: “Menjadi manajer bukan tentang menjadi bos. Justru tentang menjadi sandera. Ada banyak teroris di perusahaan ini yang ingin menculik saya.”
Seperti yang dikatakan oleh seorang pemimpin baru yang merasa kecewa, “Menjadi seorang manajer bukanlah tentang menjadi bos. Justru tentang menjadi sandera.”
Sebelum mereka melepaskan diri dari mitos otoritas dalam realitas negosiasi interdepensi, manajer baru tidak akan mampu memimpin secara efektif. Seperti yang telah kita lihat, ini lebih dari sekadar mengelola bawahan secara langsung dan memerlukan pengelolaan konteks pada tim yang beroperasi. Apabila mereka tidak mengidentifikasi dan membangun hubungan yang efektif dengan orang-orang penting yang menjadi sandaran tim, tim akan kekurangan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan tugasnya.
Bahkan jika manajer baru menghargai pentingnya hubungan ini, mereka sering mengabaikan dan malah berfokus pada apa yang tampak sebagai tugas yang lebih mendesak untuk memimpin orang-orang terdekat mereka yaitu bawahan mereka. Ketika mereka akhirnya menerima peran sebagai pembangun jaringan hubungan dalam perusahaan, mereka sering merasa kewalahan dengan posisi itu. Selain itu, melakukan negosiasi dengan pihak lain bisa memberikan kesulitan, oleh karenanya manajer baru yang berada di bawah hierarki mengalami kesulitan dan merasa kelelahan.
Namun, mengelola interdependensi sebenarnya memberikan keuntungan. Saat bekerja dalam pengembangan bisnis di sebuah media besar Amerika Serikat, Winona Finch mengembangkan rencana bisnis untuk meluncurkan majalah remaja Amerika Serikat edisi Amerika Latin dari perusahaan tersebut. Ketika proyek tersebut mendapat persetujuan tentatif, Finch diminta untuk mengelolanya. Dia dan timnya menghadapi sejumlah hambatan. Proyek internasional tidak disukai oleh pihak manajemen puncak, dan sebelum mendapatkan pendanaan akhir, Finch perlu mendapatkan kesepakatan dengan distributor regional yang mewakili 20% dari pasar Amerika Latin—bukan tugas yang mudah untuk publikasi majalah yang belum teruji bisa bersaing dalam kios koran yang semakin langka. Untuk mengendalikan biaya, usahanya harus bergantung pada staf penjualan majalah wanita andalan perusahaan yaitu edisi bahasa Spanyol, mereka adalah orang-orang yang terbiasa menjual jenis produk yang sangat berbeda.
Winona telah menjalankan tugas sebagai manajer pelaksana 2 tahun sebelumnya, jadi terlepas dari banyaknya detail yang harus dia tangani dalam mendirikan usaha baru, dia paham akan pentingnya memfokuskan waktu dan perhatian untuk mengelola hubungan dengan atasan dan rekan kerjanya. Contohnya, dia menyusun catatan eksekutif dua minggu sekali dari kepala departemennya yang dia bagikan ke para eksekutif di kantor pusat. Untuk meningkatkan komunikasi di majalah wanita, dia mengusulkan rapat untuk jajaran Amerika Latin secara rutin di mana para eksekutif terbaik di dunia dari publikasi mengenai wanita dan remaja bisa mendiskusikan strategi regional.
Terlepas dari pengalaman sebelumnya, dia mengalami stres yang biasanya dialami oleh manajer baru: “Rasanya seperti ada di ujian akhir selama 365 hari setahun,” katanya. Namun, pada akhirnya edisi baru diluncurkan sesuai jadwal dan melebihi rencana bisnisnya.
Otoritas yang mengalir dari posisi manajer.
Jangan salah paham dulu: Terlepas dari interdependensi yang membatasi mereka, manajer baru memiliki kekuatan/kekuasaan tertentu. Masalahnya adalah kebanyakan dari mereka salah memahami jika kekuasaan mereka didasarkan pada otoritas formal yang sejalan dengan tingginya posisi mereka—secara relatif, posisi mereka tergolong tinggi pada hierarki perusahaan. Asumsi seperti ini membuat mereka menerapkan pendekatan otokratis secara langsung, bukan karena mereka ingin melatih kekuasaan yang mereka miliki terhadap orang, tetapi karena mereka percaya itu adalah cara paling efektif untuk mendapatkan hasil.
Manajer baru pun akhirnya belajar, bahwa ketika para bawahan langsung diminta melakukan sesuatu, para bawahan merasa tidak perlu merespon. Semakin banyak keterampilan yang dimiliki oleh seorang bawahan, semakin sedikit kemungkinan dia akan mematuhi perintah. (Beberapa manajer, bahkan juga mengakui tidak selalu mendengarkan atasannya juga.)
Setelah pengalaman yang menyakitkan, para manajer pun menyadari sesuatu yang meresahkan jika sumber dari kekuasaan, menurut salah satu pendapat, tidak lain adalah otoritas formal. Oleh karenanya, otoritas muncul hanya ketika manajer membangun kredibilitas dengan bawahan, rekan kerja, dan atasan. “Butuh tiga bulan untuk menyadari kalau saya tidak punya pengaruh apa pun pada bawahan saya,” kenang salah satu manajer yang saya ikuti. “Saat itu, rasanya seperti saya bicara dengan diri saya sendiri.”
Banyak manajer baru terkejut akan betapa sulitnya mengumpulkan respek dan kepercayaan dari orang-orang. Mereka terkejut, dan bahkan merasa terhina, jika keahlian mereka dan jejak rekam mereka tidak berimbas apa pun pada diri mereka. Penelitian saya menunjukkan jika banyak yang tidak mengetahui kualitas apa yang bisa berkontribusi pada kredibilitas.
Mereka perlu menunjukkan karakter mereka dengan niat untuk melakukan hal yang benar. Hal ini penting terutama bagi bawahan Anda, yang cenderung menganalisa setiap kalimat dan gestur non-verbal dari bos mereka untuk mengetahui motif baru bosnya. Hal semacam itu bisa saja mengecilkan hati. “Saya tahu saya adalah orang yang baik dan saya memiliki ekspektasi supaya orang bisa menerima saya secara langsung apa adanya,” kata salah satu manajer. “Tapi rekan kerja kita sangat waspada, dan Anda harus benar-benar mendapatkan kepercayaannya.”
Mereka perlu menunjukkan kemampuan mereka dan mengetahui bagaimana melakukan hal yang benar. Ini bisa saja bermasalah karena manajer baru mulanya merasa perlu untuk membuktikan pengetahuan dan kecakapan teknikal sebagai sebuah pondasi untuk kesuksesan mereka sebagai pemain individu. Meski kemampuan teknikal adalah hal penting untuk mendapatkan respek dari bawahan Anda, namun pada akhirnya ini bukanlah kemampuan utama yang dicari oleh bawahan langsung Anda.
Ketika Peter Isenberg mengambil alih pengelolaan meja trading di bank investasi global, dia mengawasi sekelompok trader senior yang berpengalaman. Untuk membangun kredibilitasnya, dia menggunakan sebuah pendekatan langsung, menyarankan trader untuk menutup posisi tertentu atau mencoba strategi perdagangan yang berbeda. Para trader pun mundur, ingin tahu alasan kenapa dia memberikan setiap arahan. Hal ini pun membuat tidak nyaman. Tanggapan para trader pada komentar Isenberg pun singkat dan tajam.
Suatu hari, Isenberg, yang menyadari kurangnya pengetahuannya tentang pasar luar negeri, mengajukan pertanyaan sederhana kepada salah satu senior tentang penetapan harga. Trader itu menghentikan apa yang dia lakukan selama beberapa menit untuk menjelaskan masalah tersebut dan menawarkan untuk mendiskusikan masalah tersebut lebih lanjut di penghujung hari. “Begitu saya berhenti berbicara sepanjang waktu dan mulai mendengarkan, orang-orang di meja trading mulai mengajari saya tentang pekerjaan itu dan, secara signifikan, tampaknya lebih jarang mempertanyakan komentar saya,” kata Isenberg.
Keinginan manajer baru untuk memamerkan kompetensi teknikalnya bisa merusak kredibilitasnya sebagai manajer dan pimpinan. Keinginannya untuk ikut campur dan mencoba memecahkan masalah memunculkan pertanyaan implisit tentang kemampuan manajerialnya. Di mata para trader, dia menjadi manajer mikro dan seseorang yang gila kontrol dan tidak pantas mendapatkan respek mereka.
Pada akhirnya, manajer baru perlu untuk menunjukkan pengaruhnya—kemampuan untuk menyampaikan dan mengeksekusi hal yang tepat. “Tak ada yang lebih buruk dari bekerja dengan dengan bos yang tidak punya kuasa,” kata seorang bawahan langsung dari salah satu manajer yang saya teliti. Mendapatkan dan memegang pengaruh di dalam perusahaan tentu saja sulit, karena seperti yang saya amati, manajer baru adalah “atasan kecil” dalam suatu perusahaan. “Saya merasa menjadi yang terbaik di dunia ketika saya berhasil dipromosikan,” kata salah satu manajer. “Saya merasa akhirnya bisa mencapai puncak tangga yang saya daki selama beberapa tahun. Tetapi kemudian, tiba-tiba saya merasa ada di bawah lagi—bahkan sekarang tidak jelas apa anak tangga itu dan ke mana saya mendaki.”
Sekali lagi, kami melihat manajer baru yang jatuh ke perangkap dengan terlalu bergantung pada otoritas formalnya sebagai sumber untuk memberikan pengaruh. Padahal mereka perlu membangun pengaruhnya dengan menciptakan hubungan yang kuat, membangun relasi interdependen (saling bergantung satu sama lain) dengan berdasar pada kredibilitas dan kepercayaan di seluruh tim dan perusahaan, secara perlahan.
Manajer harus mengontrol bawahan langsungnya.
Kebanyakan dari manajer baru, sebagai bagian dari kegelisahan akan posisi yang masih terasa asing, mendambakan kepatuhan dari bawahannya. Mereka khawatir jika mereka tidak menetapkan hal ini sedini mungkin, bawahan langsung mereka akan seenaknya dengan mereka. Sebagai sebuah cara untuk mendapatkan kendali, mereka sering bergantung pada otoritas formal mereka—sebuah teknik yang seperti kita tahu, masih kerap dipertanyakan.
Namun, meski mereka mampu mengontrol beberapa hal, entah melalui otoritas formal atau otoritas yang didapatkan dari waktu ke waktu, mereka sebenarnya mencapai kemenangan yang salah. Kepatuhan tidak sama dengan komitmen. Jika orang tidak berkomitmen, mereka tidak akan memiliki inisiatif. Dan jika bawahan Anda tidak memiliki inisiatif, manajer pun tidak bisa menugaskan bawahan secara efektif. Para bawahan langsung tidak ingin mengambil risiko yang bisa mengarah pada perubahan dan peningkatan terus menerus yang dibutuhkan oleh gelombang lingkungan bisnis pada masa kini.
Winona Finch yang memimpin peluncuran majalah remaja di Amerika Latin, tahu jika dia menghadapi tantangan bisnis yang membutuhkan dukungan penuh dari timnya. Dia sebenarnya mendapatkan pekerjaan dikarenakan gaya kepribadiannya, yang diharapkan oleh atasannya bisa membantu kurangnya pengalaman di pasar Amerika Latin dan mengelola tanggung jawab untung rugi. Ditambah lagi, dia juga dikenal sebagai orang yang berpikiran jernih, dia juga hangat dan ramah dengan orang-orang. Selama proyeknya berlangsung, dia berhasil meningkatkan kemampuan personalnya itu dalam mengembangkan filosofi dan gaya kepemimpinannya.
Alih-alih bergantung pada otoritas formal untuk mendapatkan apa yang dia inginkan dari timnya, dia berlatih memberi pengaruh dengan menciptakan budaya inkuiri. Hasilnya, orang-orang dalam perusahaan merasa diberdayakan, berkomitmen, dan bertanggung jawab untuk memenuhi visi perusahaan. “Winona itu mudah bergaul dan menyenangkan,” kata seorang bawahan Winona. “Tapi, dia akan terus bertanya, bertanya, dan bertanya hingga dia mendapatkan jawaban dari suatu hal. Anda bisa saja mengatakan sesuatu padanya, dia akan mengatakannya lagi pada Anda, dan dengan begitu semua orang 100% memahami apa yang didiskusikan. Ketika dia mendapatkan informasi dan mengetahui apa yang Anda lakukan, Anda harus konsisten. Dia biasanya akan berkata, ‘Anda mengatakan X, tapi kenapa Anda melakukan Y? Saya jadi bingung.’” Meskipun dia menuntut, dia tidak menuntut orang melakukan hal sesuai kemauannya. Bawahannya berkomitmen dengan tujuan tim karena mereka merasa diberdayakan dan tidak diatur untuk mencapai tujuan tersebut.
Semakin banyak kekuasaan manajer yang ingin dibagikan kepada bawahannya, semakin banyak pengaruh yang bisa diberikan dari perintahnya. Ketika mereka memimpin dengan cara memperbolehkan orang lain mengambil inisiatif, mereka membangun kredibilitasnya sendiri sebagai manajer.
Manajer harus fokus menjalin hubungan individual yang baik.
Dalam mengelola saling ketergantungan dan melatih otoritas informal yang berasal dari kredibilitas personal, manajer baru perlu membangun kepercayaan, pengaruh, dan ekspektasi bersama dengan beragam orang. Hal ini kerap dicapai dengan membuat hubungan personal yang produktif. Akan tetapi, pada akhirnya manajer baru harus mencari cara untuk memanfaatkan kekuatan tim. Hanya dengan berfokus pada hubungan satu lawan satu dengan anggota tim bisa merusak proses tersebut.
Selama tahun-tahun awal di pekerjaannya, banyak manajer baru yang gagal dalam mengenali, apalagi menangani tanggung jawab membangun tim mereka. Sebaliknya, mereka memahami peran mengelola orang dengan membangun hubungan seefektif mungkin dengan setiap bawahan, namun secara keliru menyamakan pengelolaan tim dengan pengelolaan individu dalam tim.
Mereka lebih memperhatikan kinerja individu dan memberi perhatian kecil atau bahkan tidak sama sekali pada budaya dan kinerja timnya. Mereka sangat bergantung pada forum grup untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. Beberapa bahkan menghabiskan terlalu banyak waktu dengan sedikit bawahan terpercaya, dibandingkan dengan bawahan yang terlihat paling suportif. Manajer baru cenderung mengelola masalah, meski itu memiliki implikasi di seluruh tim. Ini membawa mereka pada keputusan yang didasarkan pada informasi terbatas yang tidak dibutuhkan.
Pada minggu pertamanya sebagai manajer penjualan di sebuah perusahaan perangkat lunak di Texas, seorang bawahan meminta satu spot parkir kosong yang baru saja tersedia. Salesman tersebut sudah bekerja di perusahaan selama bertahun-tahun, dan Collins ingin memberikan kesan yang baik padanya, dia pun berkata, “Tentu saja, kenapa tidak?” Satu jam kemudian, salesman yang lain, si penghasil keuntungan besar, mendatangi ruangan Collins dan mengancam kalau dia akan resign. Kelihatannya tempat parkir yang teduh tersebut begitu diinginkan karena beberapa alasan, dan karena gestur Collins yang santai pada salesman sebelumnya dilihat sebagai sesuatu yang tidak kompeten. Keputusan dari Collins dianggap tidak sesuai ekspektasi dari salesman penghasil keuntungan besar tersebut.
Collins akhirnya menyelesaikan masalah yang menurutnya sebagai masalah manajemen yang sepele, “Ini adalah hal yang tidak seharusnya saya khawatirkan,” kata Collins—namun, dia mulai menyadari jika setiap keputusan terhadap seorang individu bisa memberikan dampak bagi mereka. Dia beranggapan jika dia bisa mengatur hubungan yang baik dengan setiap orang yang melaporkannya, maka timnya secara keseluruhan akan bekerja dengan baik. Dia mempelajari jika mengelola setiap individu tidaklah sama dengan memimpin tim. Dalam studi saya, saya berulang kali mendengar para manajer baru menjelaskan situasi dengan memberikan pengecualian pada salah satu bawahannya. Biasanya bertujuan untuk menciptakan hubungan positif dengan orang tersebut, namun berakhir menyesal karena tindakannya berdampak buruk bagi timnya. Memahami hal ini tentunya sulit bagi pemimpin baru yang telah mendapatkan banyak hal dengan sendirinya.
Saya berulang kali mendengar para manajer baru menjelaskan situasi dengan memberikan pengecualian pada salah satu bawahannya. Namun, berakhir menyesal karena tindakannya berdampak buruk bagi timnya.
Ketika manajer baru berfokus hanya pada hubungan satu lawan satu, mereka mengabaikan aspek kepemimpinan yang efektif: memanfaatkan kekuatan kolektif dari kelompok untuk meningkatkan kinerja dan komitmen individual. Dengan membentuk budaya tim (norma dan nilai kelompok), seorang pemimpin bisa mempermudah kecakapan pemecahan masalah dari pribadi yang beragam yang membentuk satu tim.
Manajer harus memastikan hal berjalan dengan lancar.
Seperti halnya mitos manajerial lainnya, mitos satu ini sebagian benar, namun menyesatkan karena hanya menceritakan sebagian cerita. Memastikan setiap operasi berjalan dengan lancar adalah tugas yang sangat susah, mengharuskan seorang manajer melakukan banyak hal setiap saat. Memang sulit mempertahankan kondisi tertentu dan bisa menyerap seluruh waktu dan energi dari semua manajer junior.
Namun, manajer baru juga perlu menyadari mereka bertanggung jawab untuk merekomendasikan dan memprakarsai perubahan yang bisa meningkatkan kinerja tim mereka. Sering kali ini mengejutkan mereka karena mereka harus menantang proses atau struktur organisasional yang ada di atas area mereka atau otoritas formal. Dengan memahami bagian ini, mereka bisa mulai menangani tanggung jawab kepemimpinan dengan serius. (Lihat bilah samping “Oh, One More Thing: Create the Conditions for Your Success.”)
Namun nyatanya, kebanyakan manajer baru melihat diri mereka sebagai target dari inisiatif perubahan perusahaan, menerapkan perubahan dengan tim mereka sesuai perintah dari atas. Mereka tidak melihat diri mereka sebagai agen perubahan. Pemikiran hierarkis dan kepatuhan pada otoritas menjadi pemimpin membuat mereka mendefinisikan tanggung jawab secara sempit. Konsekuensinya, mereka cenderung menjadi sistem yang cacat, dan atasan mereka secara langsung bertanggung jawab pada sistem dan kemunduran tim mereka, dan mereka pun cenderung menunggu orang lain untuk memperbaiki masalahnya.
Hal seperti inilah yang membuat kesalahpahaman fundamental dalam jabatan mereka di perusahaan. Manajer baru perlu untuk membuat perubahan, baik dalam maupun luar area tanggung jawab mereka, untuk memastikan tim mereka berhasil. Mereka perlu bekerja untuk mengubah konteks pekerjaan, mengabaikan kurangnya otoritas formal.
Pandangan yang lebih luas ini menguntungkan perusahaan dan juga manajer baru. Perusahaan harus terus merevitalisasi dan mengubah diri mereka sendiri. Mereka dapat menghadapi tantangan ini hanya jika mereka memiliki kader pemimpin yang efektif yang mampu mengelola kompleksitas kondisi tertentu dan memulai perubahan.
Manajer Baru Tidaklah Sendiri
Saat mereka melalui proses yang menakutkan ini dalam menjadi seorang pimpinan, manajer baru bisa mendapatkan keuntungan yang besar untuk belajar mengenali kesalahpahaman yang telah saya sebutkan. Namun, mengingat banyaknya tanggung jawab baru mereka, mereka akan tetap membuat kesalahpahaman selama mereka mencoba melengkapi teka-teki dalam bidang manajerial. Membuat kesalahan, terlepas dari betapa pentingnya dalam proses belajar, bukanlah hal yang menyenangkan. Mereka akan merasakan kesusahan karena identitas profesional mereka bertambah dan berubah. Saat mereka berusaha mempelajari posisi baru mereka, mereka sering kali merasa terasingkan.
Sayangnya, penelitian saya telah menunjukkan hanya beberapa manajer baru yang meminta bantuan. Ini adalah bagian dari hasil kesalahpahaman jika atasan harus memiliki semua jawaban, jadi mencari pertolongan adalah pertanda kalau manajer tersebut hasil dari ‘salah promosi.’ Tentu saja, manajer yang berpengalaman tahu jika tidak semua orang memiliki jawaban. Wawasan seorang manajer didapatkan dari waktu ke waktu melalui pengalaman. Dan seperti yang ditunjukkan oleh penelitian yang tak terhitung jumlahnya, lebih mudah untuk mempelajari suatu pekerjaan jika Anda bisa mendapat dukungan dan pertolongan dari rekan kerja dan senior Anda.
Alasan lain mengapa manajer baru tidak mencari pertolongan karena mereka merasakan bahaya (terkadang lebih ke bayangan dibandingkan kenyataan) dari menjalin perkembangan relasi. Ketika Anda membagikan kecemasan dan kesalahan dengan rekan kerja di perusahaan Anda, ada risiko jika individu tersebut akan menggunakan informasi itu untuk melawan Anda. Hal yang sama terjadi ketika menceritakan masalah Anda kepada atasan. Konflik yang melekat antar peran evaluator dan developer ini adalah bentuk dilema kuno. Jadi, manajer baru perlu untuk menjadi kreatif dalam menemukan dukungan. Contohnya, mereka boleh jadi mencari rekan kerja di luar area atau fungsi pekerjaan atau bahkan di perusahaan lain pada saat yang bersamaan. Permasalahan atasan, meskipun sulit untuk diselesaikan dengan mudah, masih bisa diatasi. Dan disinilah letak sebuah pelajaran yang tidak hanya untuk manajer baru, tetapi juga atasan yang berpengalaman.
Manajer baru menghindari meminta nasihat pada atasannya langsung karena dia melihat orang tersebut sebagai ancaman, bukan sebagai sekutu yang membantu perkembangannya. Dikarenakan dia khawatir akan hukuman terhadap kesalahan dan kegagalan, dia menolak mencari pertolongan untuk mencegah kesalahan seperti itu, meski dia begitu membutuhkannya. Seperti yang dikatakan oleh seorang manajer baru:
“Saya tahu dalam satu tingkatan saya harus lebih banyak berurusan dengan manajer karena itulah alasan keberadaannya. Dia memiliki pengalaman, dan saya mungkin perlu datang dan mengatakan padanya apa yang saya perlukan. Dia mungkin saja memiliki saran yang baik. Tetapi, tidak baik untuk membagikan masalah dengannya. Dia tidak bisa ditebak. Jika Anda bertanya terlalu banyak pertanyaan, dia bisa kehilangan kepercayaan diri pada Anda dan berpikir jika ada hal yang tidak beres. Dia bisa jadi melihat Anda kurang kontrol, dan Anda benar-benar memiliki pekerjaan berat. Karena dia akan menanyakan banyak pertanyaan tentang apa yang Anda lakukan, dan sebelum Anda mengetahuinya, dia akan ikut campur menengahi pekerjaan Anda. Dan itu adalah situasi yang sangat tidak nyaman. Dia adalah orang terakhir yang saya tuju untuk minta pertolongan.”
Kekhawatiran seperti itu sering dibenarkan. Banyak manajer baru telah menyesali mencoba untuk menjalin hubungan mentoring dengan atasannya. “Saya bahkan tidak berani bertanya 1 pertanyaan pun yang bisa saja dianggap naïf atau bodoh,” kata salah seorang manajer. “Saat saya bertanya satu pertanyaan, dia membuat saya merasa seperti anak TK di dunia bisnis. Seolah-olah dia berkata, ‘Itu adalah pertanyaan terbodoh yang pernah kulihat. Apa sebenarnya isi pikiranmu?’”
Ini adalah bentuk kehilangan peluang yang tragis bagi seorang manajer baru, bos, dan perusahaan secara menyeluruh. Ini berarti jika atasan dari manajer tersebut kehilangan kesempatan untuk memengaruhi konsepsi awal bagi manajer dan kesalahpahaman dari posisi barunya dan bagaimana dia seharusnya menjalani posisi barunya. Manajer baru itu kehilangan kesempatan untuk menarik aset organisasional dari sumber daya keuangan hingga informasi tentang prioritas manajemen senior yang dapat diberikan oleh atasan.
Ketika seorang manajer baru bisa mengembangkan relasi yang baik dengan atasannya, hal itu bisa membuat perubahan di dunia—walaupun tidak harus sesuai dengan ekspektasi manajer baru tersebut. Penelitian saya menunjukkan jika pada akhirnya sekitar setengah dari manajer baru meminta pertolongan pada atasan mereka, sering kali karena krisis yang mengancam. Kebanyakan merasa lega karena atasannya lebih toleran pada pertanyaan dan kesalahan mereka dibandingkan ekspektasi mereka. “Dia menyadari jika saya masih dalam proses belajar dan sangat ingin untuk membantu sebisanya,” kenang salah satu manajer baru.
Sekitar setengah dari manajer baru meminta pertolongan pada atasan mereka, sering kali karena krisis yang mengancam. Kebanyakan merasa lega karena atasannya lebih toleran pada pertanyaan mereka dan kesalahan dibandingkan ekspektasi mereka.
Terkadang, mentor terhebat bisa tampak lepas tangan. Seorang manajer menceritakan bagaimana dia belajar dari atasannya langsung: “Dia menuntut, tetapi dia sukarela untuk mengembangkan orang dan membantu mereka, tidak menumbalkan mereka. Bahkan, pada 60 hari pertama menjadi manajer, saya merasa tidak yakin. Semuanya sangat sulit dan saya sangat frustasi, tetapi dia tidak menawarkan bantuan. Itu membuat saya kesal. Ketika saya mengajukan satu pertanyaan kepadanya, dia mengajukan satu pertanyaan pada saya. Saya tidak mendapatkan jawaban. Lalu, saya tahu apa yang dia inginkan. Saya harus membawa beberapa ide tentang bagaimana saya bisa mengelola situasi, dan dia akhirnya mau bicara tentang masalah tersebut dengan saya. Dia bersedia menyisihkan seluruh waktunya untuk saya.”
Pengalamannya dengan jelas menyoroti mengapa penting bagi para atasan dari manajer baru untuk memahami—atau sekadar mengingat—betapa sulitnya memasuki peran manajemen untuk pertama kalinya. Membantu manajer baru supaya bisa berhasil tidak hanya menguntungkan individu itu. Memastikan keberhasilan manajer baru juga sangat penting bagi keberhasilan seluruh perusahaan.
Sumber: Harvard Business Review (Linda A. Hill, dari the Magazine (Januari 2007)
